حتی غیرقابل درک‌ترین مشکلات هم، راه حل یا نتایج مناسب دارند. شرکت مشاوره مدیریت مکنزی شما را با ذهنیت­‌هایی آشنا می­‌کند که ماهیت حل مسئله را در شما تقویت خواهد کرد. بهترین راه‌حل‌­ها برای حل مشکلات، جمع‌آوری شده است. افراد توانمند در حل مسئله، گره‌­گشا به‌­دنیا نمی‌­آیند. این چیزی است که ما پس از دهه‌ها مطالعه حل مسئله در مدیران، در بخش‌های تجاری، غیرانتفاعی و سیاست‌گذاری به‌ ­آن رسیدیم. این رهبران یاد می‌گیرند که یک ذهنیت گشوده و کنجکاو را اتخاذ کنند و به یک فرآیند سیستماتیک، برای رفع مشکلات، حتی در  غیرقابل درک‌ترین شرایط، پایبند باشند. آن‌ها توام با کنجکاوی و پرسشگری مسائل را به­‌طرز فوق‌­العاده­‌ای شناسایی و حل می­‌کنند. در واقع، زمانی که ما در ابهام غرق شده‌­ایم هم این افراد می‌­توانند درست را از نادرست تشخیص داده و راه خود را پیدا کنند. آن­ها در بهترین حالت خود قرار دارند.

شکل (1): رویکرد­های تقویت‌کننده ذهنیت دو جانبه

اگر بخواهیم به منشاء این موفقیت برسیم، به 6 رویکرد توانمندساز خواهیم رسید که این افراد را در حل­‌مسئله به موجوداتی افسانه‌­ای تبدیل می­‌کند:

1. کنجکاو بودن در مورد هر جزئی از مسئله (مشاهده جوانب مختلف مسئله)
2. کمال‌گرا نبودن و توان تحمل ابهام درست در زمانی که هیچ چیز آن‌طور که باید پیش نمی­‌رود.
3. نگریستن به جهان پیرامون از پنجره فرصت­‌های متعدد که به آن چشم سنجاقکی هم گفته می‌­شود.
4. حساسیت و دنبال کردن رفتارهایی اتفاقی و آزمون بی­‌وقفه نتایج این رفتارها
5. احترام گذاشتن به هوش جمعی و باور به اینکه لزوما ما باهوش‌­ترین فرد در اتاق نیستیم.
6. تمرین تجسم کردن و روایت­گری، زیرا در نهایت کنش ایجاد می‌­کند.

با همه این اوصاف، چطور می­‌توانیم این 6 ذهنیت را در خودمان تقویت کنیم، راه­‌حل عملیاتی چیست؟

در ادامه همراه ما باشید:

1-همیشه کنجکاو باشید

مانند یک کودک چهار ساله باشید. هر پدر و مادری می‌داند، کودکان، هیچ­‌گاه از سوال کردن خسته نمی‌شوند. به “چرا”های بی پایانی فکر کنید که کودکان را بسیار مشعوف می‌کند. برای کودکان، همه چیز جدید و به شدت مبهم است. ماموریت آن­‌ها در این دنیا کشف چرایی است که همواره به ذهنشان می‌­رسد. البته‌­ که این کنجکاوی انرژی زیادی می­‌خواهد. هنگامی که با عدم اطمینان شدید روبرو می شوید، سعی کنید کودک درونتان را فعال کنید. بی وقفه از خود بپرسید: “چرا اوضاع اینگونه است؟”

متأسفانه ما تمایل داریم که از سوال کردن خودداری کنیم. مغز ما تعداد انبوهی از داده را با تحمیل الگوهایی که در گذشته برای ما و دیگر انسان‌ها کارآمد بوده است، درک می‌کند. به همین دلیل است که یک تکنیک ساده همچون مکث و پرسشگری در مورد اینکه چرا شرایط اینگونه پیش می­‌رود، می‌­تواند برای لحظه‌­ای هم شده، مغز تنبل، ما را مجبور به اجتناب از الگوهای قدیمی کند

سوگیری‌های طبیعی انسان در تصمیم‌گیری، اغلب باعث می‌شوند که ما اصطلاحا به همان راه­‌حل­‌های گذشته بچسبیم.

از جمله این سوگیری‌­ها می­‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• سوگیری تایید
• سوگیری در دسترس بودن
• سوگیری تعصب داشتن

 راه‌حل‌های بهتر و خلاقانه‌تر، همواره نتیجه راضی نشدن ما به پاسخ‌­های معمول است. یک پیشنهاد ساده از نویسنده و اقتصاددان کارولین وب، برای ایجاد کنجکاوی بیشتر در حل مشکلات تیمی، این است که یک علامت سوال در پشت فرضیه‌های اولیه یا پاسخ های اولیه خود قرار دهید. این ایده کوچک، به طرز شگفت‌آوری قدرتمند است زیرا چندین راه‌حل را در ذهن ایجاد می‌­کند و تمرکز را به درستی روی جمع‌آوری شواهد قرار می‌دهد.

یک ایده دیگر وجود دارد که افراد را به تیم­‌هایی تقسیم بندی کنید که در برابر پاسخ‌های معمول باهم بحث کنند و دائم از هم سوال بپرسید و سوالاتی نظیر چرا این راه حل بهتر است؟ چرا آن یکی نه؟ در نظر داشته باشید که کنجکاوی موتور محرکه خلاقیت است و بهره‌­گیری از چنین تکنیک­‌هایی می‌­تواند کنجکاوی را در شما تقویت نماید.

2-ابهام را تحمل کنید و بپذیرید که دانش کنونی ما ممکن است فردا منقضی شده باشد.

هنگامی که به افراد توانمند در حل مسئله فکر می‌کنیم، بسیاری از ما تمایل داریم که یک مهندس متین و باهوش را تصور کنیم. ممکن است مغز متفکری را تصور کنیم که می داند چه کار می‌کند و هدفمند با یک مشکل برخورد می کند.

در صورتی که اینگونه نیست. دنیای واقعی به شدت مبهم است. واقعیت از ترکیب پیچیده رویدادهای تصادفی و واکنش‌های انسانی، تشکیل می شود. تأثیر کووید-19 تنها یک مثال از چنین وضعیتی است: ما به اثرات بهداشتی و اقتصادی این بیماری و تعاملات پیچیده آن، تقریباً بدون هیچ دانش قبلی، می‌پردازیم. در نهایت چاره­ای نداریم جز اینکه، با تخمین احتمالات  کنار بیاییم تا بتوانیم تصمیم بگیریم. حتی زمانی که اطلاعات ناقص هستند، باید بتوانیم تصمیم بگیریم. متأسفانه، شواهد به ما نشان می‌­دهد که ما انسان­‌ها، آمار و اطلاعات را آنطور که دلمان می­‌خواهد تفسیر می‌­کنیم و همه این­ها زیر سر شهود ما است. به همین دلیل است که یکی از کلیدهای کار در محیط های مبهم، فروتنی است، که اریک آنگنر آن را این‌گونه تعریف می‌کند: <<درک اینکه دانش ما همواره موقتی و ناقص است – و ممکن است در پرتو شواهد جدید، نیاز به تجدید نظر داشته باشد.>>

تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که وقتی به احتمالات فکر می‌کنیم، بهتر می‌توانیم مشکلات را حل کنیم. برای مثال، سازمان تحقیقات علمی و صنعتی مشترک المنافع استرالیا (CSIRO) صاحب امتیاز اصلی پروتکل اینترنت بی‌سیم بود را در نظر بگیرید. این سازمان به دنبال حق امتیاز از شرکت‌های بزرگ بود که در ابتدا با آن مخالفت شد. CSIRO مطمئن بود که می‌تواند برای حفاظت از مالکیت معنوی خود به دادگاه مراجعه کند، زیرا تخمین می‌­زد که با توجه به هزینه‌های قانونی و بازده احتمالی، برای موفق شدن در این دیدگاه فقط به شانس ۱۰ درصدی نیاز دارد. این تفکر احتمالی نتیجه داد و در نهایت منجر به باز پس­‌گیری بیش از 500 میلیون دلار از طرف مقابل شد. تحمل ابهام و تمایل به بازی کردن با شانس، به سازمان کمک کرد راه خود را به سمت یک راه حل خوب جهت دهد.

برای پذیرش نقص‌­ها و دستیابی به فروتنی در دانش، با به چالش کشیدن راه حل هایی که حاکی از قطعیت هستند، شروع کنید. شما می توانید با پرسیدن سوالاتی مانند “چه چیزی را باید باور کنیم تا این حقیقت داشته باشد؟” ارزیابی گزینه‌ها را آسان‌تر کنید. وقتی عدم قطعیت زیاد است، ببینید آیا می‌توانید حرکت‌های کوچکی انجام دهید یا اطلاعاتی را با هزینه معقول به دست آورید تا در مجموعه راه‌حل‌ها را قرار بگیرید. در واقع، در آغوش گرفتن نقص می‌تواند منجر به حل موثرتر مشکل شود.

3-مسائل را از چند جنبه ببینید

دیدن مسائل از چند جنبه متفاوت، به یک قانون رایج بین افراد توانمند در حل ­مسئله تبدیل شده است. برای دیدن چند جنبه­‌ای مسائل اصطلاح چشم سنجاقک استفاده می­‌کنند و توصیه می­‌کنند مانند چشم­‌های سنجاقک به مسائل نگاه کنید، زیرا سنجاقک‌ها چشم‌های بزرگ و مرکب دارند و با هزاران لنز و گیرنده‌های نوری حساس به طول‌ موج‌های مختلف نور به پیرامون خود نگاه می­‌کنند. اگرچه ما دقیقاً نمی‌دانیم که مغز حشرات، چگونه تمام این اطلاعات بصری را پردازش می‌کند، اما بر اساس قیاس، آنها حیطه‌­های متعددی را می بینند که در دسترس انسان نیستند. چشم سنجاقکی بودن در واقع به ­یک ادراک 360 درجه اشاره دارد و یکی از ویژگی­‌های مدیران افسانه­‌ای است.

در واقع این تشبیه را این‌گونه در نظر بگیرید که هدف این است که فراتر از الگوهای تشخیص دهنده مغزمان که مسائل را درک می­ کند، موضوعات را ببینیم. مشاهده چند جانبه موضوعات، می‌توانیم تهدیدها یا فرصت‌ها را فراتر از حاشیه دید محدودمان شناسایی کنیم.

شیوع HIV در هند در اوایل دهه 1990 را در نظر بگیرید. این موضوع یک تهدید بزرگ برای سلامت عمومی بود. آشوک الکساندر، خلاقیت بنیاد بیل و ملیندا گیتس در هند، نمونه‌ای درخشان از بینایی سنجاقک را ارائه کرد. او با یک نقشه اجتماعی پیچیده توام با نرخ آلودگی سریع و پیش­‌رونده مواجه بود، بنابراین سعی کرد مسئله را از یک مدل سنتی اپیدمیولوژیک انتقال HIV شناخته شده، به مدلی که در آن افراد مستعد برای انتقال HIV تمرکز شده بود، گسترش دهد. این رویکرد، منجر به گنجاندن زمینه اجتماعی _فرهنگی در مورد مسائل جنسی شد. این راه حل برای بیش از 600 جامعه ارائه شد و در نهایت منجر به جلوگیری از 600000 عفونت شد.

راز نگاه­ کردن پیرامون شبیه یک سنجاق در این است که در هنگام مواجهه با مشکلات، عدم قطعیت و فرصت‌­های موجود را کنار هم ببینید و علاوه بر تحلیل درونی، تحلیل محیطی را نیز در نظر قرار دهید.

4-رفتار‌های اتفاقی را دنبال کنید (تکرار و آزمایش بی‌وقفه حل یک مسئله)

رفتار اتفاقی، آن چیزی است که واقعاً در یک زمان و مکان اتفاق می‌افتد و آن چیزی که انتظار داریم اتفاق بیوفتد. مشکلات پیچیده اسرار خود را به راحتی فاش نمی‌کنند. اما این موضوع نباید افراد مستعد حل مسئله را از کشف جوانب مختلف ناامید کند. کلید کار در این است که به­ جای جستجوی آنچه قبلا اتفاق افتاده به­ فکر کشف و نگهداری داده‌­های جدید و یافتن ارتباط  میان الگوها باشید. این رویکرد برای ورود به بازار، یا ایجاد بازار جدید بسیار مهم است.

آماردانان از مخفف [1]EVPI – (مقدار مورد انتظار اطلاعات کامل) – برای نشان دادن ارزش به دست آوردن اطلاعات اضافی که معمولاً از نمونه‌ها و آزمایش‌ها می‌آیند، استفاده می‌کنند. پس فقدان داده‌های خارجی را به عنوان یک مانع تلقی نکنید. در واقع  ممکن است یک موهبت باشد، زیرا داده­‌های در دسترس شاید نیاز شما را در کوتاه ­مدت رفع کنند اما در نظر داشته باشید که شرکت‌­های رقیبتان هم به این داده‌­ها دسترسی دارند. آزمایشات منحصر به فرد،  به شما این امکان را می‌دهد که داده‌های خود را تولید کنید. این به شما بینشی می دهد که دیگران ندارند و همین عامل فریب شما خواهد شد.

5-بهره برداری از هوش جمعی( دیدن و شنیدن دیگران )

کریس بردلی، یکی از نویسندگان کتاب استراتژی فراتر از چوب هاکی جمله قابل تاملی دارد:«این اشتباه است که فکر کنید در تیم خود باهوش‌ترین افراد را گرد هم جمع کردید. آنها همیشه در جای دیگری هستند.»  اگر بتوانید از راه‌های دیگر به اطلاعات آنها دسترسی داشته باشید، نیازی نیست که حتما در تیم شما باشند. در دنیایی که همیشه در حال تغییر است، جایی که شرایط می‌تواند به‌طور غیرقابل پیش‌بینی تغییر کند، جمع‌سپاری (آمیخته از دو واژه جمعیت و برون‌سپاری به معنای برون‌سپاری یک پروژه به انبوه مردم است )[2]، از باهوش‌ترین افراد جهان دعوت می‌کند تا با شما همکاری کنند.

 برای مثال، در جستجوی یک الگوریتم یادگیری ماشینی برای شناسایی گونه‌ها و مقادیر صید ماهی در قایق‌های ماهیگیری، سازمان حفاظت از طبیعت (TNC) به [3]Kaggle روی آورد و جایزه 150000 دلاری را برای بهترین الگوریتم ارائه کرد. این پیشنهاد 2293 تیم از سراسر جهان را جذب کرد. TNC اکنون ازاین الگوریتم برای شناسایی انواع و اندازه ماهی‌های صید شده در قایق‌های ماهیگیری در آسیا استفاده می‌کند تا از ماهی تن در اقیانوس آرام و سایر گونه‌های در معرض خطر انقراض محافظت کند.

 مثال دیگر در همین حوزه، زمانی است که سر راد کارنگی مدیر عامل شرکت Conzinc Riotinto[4] استرالیا (CRA) بود، نگران هزینه‌های توقف­‌های برنامه‌ریزی نشده کامیون‌های سنگین را داشت، به‌ویژه آن‌هایی که نیاز به تعویض لاستیک هم داشتند. او از تیم مدیریتی خود پرسید که چه کسی در تعویض لاستیک در جهان بهترین است. پاسخ آنها فرمول یک، مسابقات اتومبیل رانی بود. تیمی به بریتانیا سفر کردند تا بهترین روش‌ها را برای تغییر لاستیک‌ها در پیست‌های مسابقه یاد بگیرند و سپس آنچه را که هزاران مایل دورتر آموخته بودند، در منطقه پیلبارا در استرالیای غربی اجرا کردند. باهوش‌ترین فرد برای حل این مشکل اصلاً در صنعت معدن نبود.

بپذیرید که استفاده از تجربیات و تخصص‌های مختلف غیر از تجربیات خود، اشکالی ندارد. با جلسات طوفان فکری شروع کنید که افراد خارج از تیم شما را درگیر می کند. برای ایجاد ایده، رقابت‌های جمع سپاری گسترده‌تری را امتحان کنید. یا افراد با استعداد دیگری را بیاورید تا ببینید چه بینش‌هایی دارند که در داده‌های شما وجود ندارد. هرچه دایره اطلاعاتی که به آن دسترسی دارید گسترده‌تر باشد، احتمال اینکه راه‌حل‌های شما جدید و خلاقانه باشد بیشتر است.

6-تمرین صحبت کردن

مانند کودکان که برای فهماندن منظورشان به اجسام اشاره می‌­کنند و تلاش به صحبت پیرامون آن می­‌کنند، اشاره کردن و صحبت کردن را تمرین کنید. در واقع این تمرین این است که چگونه مخاطب خود را با مسئله مد نظرتان مواجه کرده و سپس از ترکیب منطق و متقاعدسازی برای کنش مناسب استفاده می‌کنید. هدف از این تکنیک این است که تصمیم گیرندگان را به حوزه حل مسئله‌ای که شما مدنظرتان است، وارد کنید.

 برای مثال، تیمی از سازمان حفاظت از طبیعت، در حال ارائه پیشنهادی بود که از یک بنیاد بشر دوستانه درخواست می‌کرد تا از بازسازی صخره‌های صدف حمایت کند. قبل از ارائه، تیم، 17 سطل پلاستیکی آب را به اتاق هیئت مدیره آورد و آنها را در اطراف محیط قرار داد. هنگامی که کارکنان بنیاد وارد اتاق شدند، بلافاصله می‌خواستند بدانند سطل‌ها برای چیست. این تیم توضیح داد که بازسازی صخره‌های صدف کیفیت آب را به شدت بهبود می‌بخشد زیرا هر صدف روزانه 17 سطل آب را فیلتر می‌کند. ذخایر ماهی بهبود می‌یابد، و صدف‌ها را نیز می‌توان برداشت کرد تا به کار اقتصادی کمک کند. تصمیم گیرندگان از طریق تجسم و رواگیری، وارد حوزه حل مسئله شدند. آنها بودجه درخواستی را تأیید کردند و این عمل برایشان خیلی جذاب بود.

افراد تازه‌­کار در حل ­مسئله سعی می­‌کنند تا با بروز توان تحلیل و محاسبه به شما نشان دهند که باهوش هستند که اغلب به ­عنوان رژه مضطرب دانش شناخته می­‌شود. گاهی اوقات به آن APK می گویند یا رژه مضطرب دانش. اما افراد باتجربه‌­تر در حل مسئله رویکرد متفاوت ­تری دارند. آن­ها می‌­دانند در نهایت آنچه اهمیت دارد، یافتن راه­‌حل است. هرب سایمون، اقتصاددان فقید، آن را این گونه بیان می کند: «حل یک مسئله به معنای نمایش آن است تا راه حل شفاف شود».

برای بهتر شدن در این مهارت، در مورد اقداماتی که باید از حل مسئله و یافته‌های شما ناشی شود، شفاف باشید. سپس راهی برای ارائه منطق خود به صورت بصری بیابید تا راه رسیدن به پاسخ‌ها قابل بحث و پذیرش باشد. استدلال را به صورت احساسی و منطقی ارائه دهید و نشان دهید که چرا اقدام ترجیحی تعادل جذابی بین خطرات و پاداش‌ها ارائه می دهد. اما در اینجا متوقف نشوید. خطرات انفعال را بیان کنید، که اغلب هزینه بیشتری نسبت به اقدامات ناقص دارند.

ذهنیت افراد هنگام حل مسئله به اندازه تکنیک‌­هایی که از آن­ها بهره می‌­جویند، اهمیت دارد. طرز فکری که کنجکاوی را تحسین و تشویق می­‌کند. نقص را در آغوش می­‌گیرد، برای دید سنجاقکی ارزش قائل است، خرد جمعی را ارج می‌­نهد، از آزمون و خطا نمی­‌ترسد، راست­گویی را می­‌فهمد، امکاناتی را برای حل مسئله سر راهش خواهد گذاشت که هیچ متدولوژی حل مسئله‌­ای نمی­ توان برایتان مهیا کند. البته که این رویکرد­ها نمی‌­توانند در طیف وسیعی از شرایط مفید باشند؛ اما در شرایطی که هیچ پاسخ لزوما درستی وجود ندارد، این ذهنیت­‌ها ضروری است.

[1] Expected Value of Perfect Information

[2]  Crowdsourcing

[3] https://www.kaggle.com/

[4] https://www.eoas.info/biogs/A000971b.htm