سه استراتژی در رهبری تغییر
رهبری تغيير نيازمند شناسايي نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمان‌ها است و در شرايط متفاوت از سبك‌ها و مهارت‌های متفاوتي استفاده مي‌كند. وقتي سرعت تغيير افزايش مي‌يابد و بيشتر بر سازمان تأثير مي‌گذارد، مهارت‌های موردنیاز براي هدايت سازمان در جريان تغيير به‌صورت فزاينده‌اي مهم مي‌شوند. رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك‌هاي رهبري سعي در آماده نگاه‌داشتن كاركنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد.
اين سبك تا حد زيادي متفاوت از مدل رهبري سنتي است كه معطوف به كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتمادبه‌نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و هم‌چنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند. ما نمي‌توانيم تغييرات را كنترل كنيم اما مي‌توانيم خود را براي آن آماده كنيم.
مديران با كسب دانش مانند آگاهي از نظريه‌هاي حوزه کسب‌وکار خود، يادگيري استفاده از فناوري‌هاي نو، توانمند‌سازي خود در تطبيق و اقتباس مهارت‌ها و استراتژي‌ها و پذيرا بودن تفكر خلاق مي‌توانند به رهبران تغيير تبديل شوند. رهبری تغییر از توانايي‌هاي خود و افراد پيرامون خود به‌خوبی استفاده مي‌كنند. آن‌ها بايد درباره كارگران فني (آن‌هایی كه دانش مشخصي دارند) و كارگران دانش (آن‌هایی كه دانش عمومي دارند) اطلاعات مناسبي داشته باشند.
رهبران تغيير وقتي هنوز در سطح سنتي موفقيت‌هاي سازماني قرار دارند براي تغيير آماده مي‌شوند. آن‌ها ثبات سازماني و حس تداوم را ايجاد مي‌كنند (بجاي ايجاد تغيير به خاطر خود تغيير)، اما درعین‌حال آماده هستند كه از طريق دانش موردنیاز، تغيير و نوآوري ضروري را ايجاد كنند. رهبران تغيير درمي‌‌‌‌يابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند:
مقصد آن‌ها كجاست؟ کسب‌وکار آن‌ها چيست؟ با چه كساني كار خواهند كرد؟ چه چيزي درراه است؟
از آن‌ها چه انتظاري مي‌رود؟ ارزش‌ها کدم‌اند؟ تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردي خواهد بود؟
چگونه اين تغييرات اندازه‌گيري خواهد شد؟ عملكرد آن‌ها چگونه اندازه‌گيري خواهد شد؟
چگونه رهبران، تغيير را مدل كرده و مي‌پذيرند؟
دو اصل اساسي براي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد: پيوستگي و تغيير. اگرچه اين دو متضاد به نظر مي‌رسند اما در واقعيت مي‌توانند مكمل يكديگر باشند. كليد برقراري تعادل بين پيوستگي و تغيير جريان ارتباط فوق‌العاده است. يكي از اقدامات در تأمين اين ضرورت، جلسات ده تا پانزده‌دقیقه‌ای براي تبادل اطلاعات است. صرف‌نظر از اينكه جلسات رسمي يا غيررسمي باشند حداقل هفته‌اي یک‌بار بايد برگزار شوند تا مديران به اطلاعات لازم دست يابند، از سوي رهبر به اطمينان لازم دست يابند و حمايت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضاي اعتماد را بيشتر نشان دهد و افراد را در يك حلقه ارتباطي نگاه دارد.
استراتژی اول: قدرت
اين سبك رهبري هنگام يك بحران كه تصميم‌ها بايد به‌سرعت اتخاذ شوند مي‌تواند اثربخش باشد. رهبری تغییر در این استراتژی پاداش‌ها، ترفيع‌ها و ارتقاءها را كنترل نموده و تمام تصميم‌ها را با مشاركت حداقل كاركنان اتخاذ مي‌كند. در این روش رهبری تغییر يك رهبر مستبد و هدايتگر است.
استراتژی دوم: استدلال
اين استراتژي رهبري وقتي به كار مي‌رود كه تغيير اجتناب‌ناپذير بوده و زمان عامل تعیین‌کننده‌ای نيست. رهبری تغییر پيش از تغيير، اطلاعات لازم را اشاعه داده و با كاركنان مانند بزرگ‌سالان رفتار مي‌كند و چرايي تغيير را به آن‌ها توضيح مي‌دهد. او انگيزه‌ها، نيازها، سنت‌ها و استانداردهاي كاركنان و سازمان را تشخيص مي‌دهد.
استراتژی سوم: بازآموزی
اين استراتژي براي رهبري تغيير هنگام رشد، تغيير سريع و رقابت شديد اثربخش است.در این روش، رهبری تغییر به آموزش و توسعه ارزش مي‌دهد. تشخيص مي‌دهد كه نه قدرت و نه استدلال، به‌تنهایی موجبات تغيير موفق را فراهم نمي‌آورند. كاركنان را به انجام بيش ازآنچه نياز است تشويق مي‌كند، آن‌ها را به ماوراء سطح اعتمادشان حركت مي‌دهد و به آن‌ها كمك مي‌كند كه به نفع سازمان فراسوي توانايي خود تلاش كنند.
گروه مشاوران سرآمد کسب و کار (BCG)
مطالب مرتبط: رهبری تغییر مزیت رقابتی کسب وکارهای نوپا
چه میزان به جایگاه رهبران تغییر در سازمان دیجتیال خود اهمیت می دهید؟