خطاهای رایج در پیاده سازی مدیریت دانش در سازمانهای ایرانی- ادامه
خطای سوم: «برعکس خواندن نقشه پیاده سازی مدیریت دانش!» در موارد زیادی مدیران و نمایندگان مدیریت دانش، نسبت به ضرورت پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان خود شناخت کافی دارند و علاقه مند هستند تا هرچه زودتر مسائل مرتبط با موضوعات دانشی سازمان خود را حل نمایند. با این وجود اصطلاحا نقشه را اشتباه در دست گرفته‌اند و یا اینکه از ابتدا نقشه درستی را برای پیاده سازی مدیریت دانش انتخاب نکرده‌اند. «چرا مدیریت دانش در سازمان ما توفیق زیادی کسب نکرده و موفق نبوده است؟» این دغدغه‌ای است که ذهن مدیران و تیم کاری که برای ورود مدیریت دانش در سازمان خود تلاش کرده اند ولی توفیق مشخصی حاصل نشده است. نویسنده بارها داستانهای عدم توفیق این گروه از سازمان را که با نیت درست، وارد گود پیاده سازی مدیریت دانش می‌شوند را شنیده است؛ «مدیران و کارشناسان، با ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش در کلاسهای آموزشی آشنا شده‌‌اند، ولی در استفاده صحیح از تکنیکهای مدیریت دانش متناسب با نیاز سازمانی خود تسلط ندارند. نسبت به فرایندهای مدیریت دانش آشنایی حاصل می شود ولی در اکثر برنامه‌های مدیریت دانش در این دست از سازمانها، عملگرهای مدیریت دانش، تبدیل به روال‌های جاری سازمان نمی شود و صرفا به اجرای چند پروژه بهبود بسنده می‌شود. دوره‌های آموزشی در خصوص چیستی مدیریت دانش و مبانی اجرای آن در سازمان برگزار می‌شود، ولی به شکلی جدی درباره موانع پیاده‌سازی مدیریت دانش و روش‌های حل آن، بحث و بررسی صورت نمی‌گیرد. نرم افزار خریداری و یا تولید می‌شود، ولی برای زیربار بردن و عملیاتی کردن آن، روش‌های کارآمد و انگیزه‌دهی لازم به وجود نمی‌آید و از سوی کارشناسان و مدیران پس زده می شود. مدیران سازمان می‌دانند که حرکت به سوی استقرار مدیریت دانش و نهادینه شدن آن در سازمان نیازمند همراهی مدیران خبره و کارکنان دانشی است ولی عملا موانع همراه شدن این گروه در خلق و اشتراک دانش، نماینده مدیریت دانش را با چالش مواجه می‌کند.» در هر صورت مصادیقی از این دست از ابهامات و چالشها که تدریجا منجر به ناامیدی در سازمان می شود، کم نیست. برای یافتن نقشه درست می‌توان از افراد و یا سازمانهایی که قبلا در خصوص استقرار مدیریت دانش تجارب موفق داشته اند کمک گرفت. به منظور نهادینه شدن مدیریت دانش در سازمان باید تمامی جنبه ها و مولفه ها را مدنظر داشت. از شکستها و مسیرهای اشتباه سازمانها درس گرفت و رویکرد و مدلی مناسب را انتخاب کرد و اصولی را که سازمانهای موفق طی کرده‌اند را گام به گام طی کرد. خطای چهارم: «مدیران ما می‌خواهند زودتر ببینند چه تغییراتی در اثر پیاده سازی مدیریت دانش در کل سازمان حاصل می شود.» هر چند مدیران ارشد سازمان حق دارند با توجه به هزینه و زمانی که برای اجرای مدیریت دانش اختصاص می دهند، شاهد نتایج باشد اما باید این نکته را در نظر داشت که پیاده سازی یک نظام مدیریتی جدید از جمله مدیریت دانش، فقط با تدوین نظام نامه، شیوه نامه و مستنداتی از این دست و یا خرید و تجهیز نرم افزار و سایر زیرساختهای ICT که قابل لمس هستند و در چند ماه اول نیز قابل حصول هستند، محقق نمی‌شود. به عنوان یک اصل باید بپذیریم که با ورود به موضوع مدیریت دانش، باید مفاهیمی را به سازمانهای خود – به ویژه اگر سازمان بزرگ و یا دولتی باشد- اضافه نماییم که نیازمند تغییر در وضعیت فعلی است. به طور مثال مفهوم «گفت و گو»، در جلسات کاری و هم اندیشی بایستی ایجاد و یا تقویت شود و یا کسب تجارب و دانش کارشناس خبره سازمان که سالها برای به دست آوردن آن تجارب زحمت کشیده است، کار ساده‌ای نیست و نیازمند ایجاد فضای اعتماد و اطمینان خاطر در سازمان است. همچنین باید مقوله هایی چون اشتراک گذاری دانش به مرور و با حمایت مدیریت ارشد تبدیل به ارزش سازمانی شود. این دست از تغییرات در زمان کوتاه میسر نمی شود و بر اساس تجربه، در سازمانهای کشور، نیازمند طی یک دوره حدوداً 5 ساله است. در نتیجه، باید بدانیم، افزودن یک مفهوم جدید و یا یک سیستم جدید مثل مدیریت دانش، به معنی تغییر از وضعیت فعلی است. هرچند پایبندی به اصول «مدیریت تغییر» کار ساده‌ای نیست. به ویژه زمانی که شما عضو تیمی هستید که مسئول و نماینده سازمان برای استقرار مدیریت دانش هستید و «فشارِ پاسخگویی» از عملکرد را باید تحمل کنید. اگر تیم مسئول اجرای مدیریت دانش، تصویر کلی را از دست بدهد و یا با اصول حاکم بر پیاده سازی درست آن، آشنا نباشد و به تبع آن نتواند از روند اجرای مدیریت دانش نزد مدیران ارشد دفاع کند، تدریجاً انگیزه خود را بر پیاده‌سازی درست از دست می‌دهد و تسلیم فشارهل می‌شود! و احتمالا «خطای شماره دو» را با علم بر اشتباه بودن آن انجام می‌دهد! خطای پنجم «برون سپاری کامل مدیریت دانش» برون سپاری کامل اجرای مدیریت دانش به جای توانمندسازی و تیم سازی نیروهای درون سازمانی و اتکا به نیروهای داخل سازمانی، یکی دیگر از خطاهای رایج در پیاده سازی مدیریت دانش محسوب می‌شود. صرف هزینه زیاد و غیر منطقی و نهادینه نشدن مدیریت دانش در سازمان از پیامدهای منفی این خطا است. بنابراین سازمان باید به دنبال یادگیری روش ماهیگیری باشد تا خرید ماهی! تجربه های موفق پیاده سازی مدیریت دانش در کشور، عمدتاً مربوط به مجموعه هایی است که اتکای اصلی خود را بر ایجاد و توسعه و توانمندسازی تیم‌های درون سازمانی قرار داده اند و بهره‌گیری از مشاور را بیشتر در نقش آموزش دهنده و تسهیلگر و مربی مورد توجه قرار می‌دهند. در یک مدل مناسب پیاده‌سازی مدیریت دانش، مشاور باید نسبت به ارتقای توانایی‌های تیم درون سازمانی اقدام نماید و در مراحل معماری و طراحی و اجرای نمونه‌های کاری در کنار تیم‌های یادگیرنده سازمان باشد، تا اطمینان حاصل شود در مرحله توسعه مدیریت دانش در کل سازمان، تیم‌های درون سازمانی خود توانایی لازم را به منظور عملیاتی کردن و راهبری و هدایت، به دست آورده اند. تهیه و تدوین: مهندس حامد چینی فروش/مشاور ارشد حوزه مدیریت دانش شرکت مشاوران سرآمد کسب و کار(BCG) 
پیاده سازی مدیریت دانش