مدیریت استراتژیک در سطح سازمان

مدیریت استراتژیک، برنامه‌ريزي، راهبري، سازماندهي و كنترل تصميمات استراتژيك و فعاليتهاي كسب و كار را در برمي‌گيرد. استراتژي در نظر مديران، به معناي برنامه هاي مقياس بزرگ و آينده‌نگر براي تعامل با محيط رقابتي به منظور بهينه كردن دستيابي به هدف­هاي سازمان است.
اگر چه استراتژي همه نيازهاي آينده( انساني، مالي و مواد) را به تفصيل بيان نمي‌كند، ولي چهارچوبي براي تصميم‌گيري مديريتي فراهم مي‌سازد. استراتژي آگاهي شركت درباره نحوه رقابت كردن در برابر چه کسانی، در چه زمان، كجا و براي چه را نشان مي‌دهد. ویژگی های مسائل استراتژيك:

• معمولاً پيامدهاي عمده چند وظيفه‌اي يا چند كسب و كاري دارند.
• در نظر گرفتن عوامل محيط خارجي مؤسسه را ضروري مي‌سازند.
• مستلزم تخصيص مقادير زيادي از منابع شركت است.
• اثرات عمده‌اي بر رونق بلندمدت سازمان دارند.
• آينده نگر هستند.

مدیریت استراتژیک عبارت است از مجموعه تصميمات و فعاليتهاي موجه صورت‌بندي و اجراي استراتژي طراحي شده براي دستيابي به هدف­هاي سازمان، که شامل توجه به 9 حوزه پراهميت است:

1ـ تعيين رسالت شركت، شامل بيانيه‌هاي كلي درباره قصد، فلسفه و هدف­هاي آن.

2ـ تجزيه و تحليل‌ شركت به نحوي كه وضعيت و توانايي دروني آن را نشان دهد.

3ـ ارزيابي محيط خارجي شركت بر حسب رقابت وعوامل عمومي اوضاع و احوال.

4ـ تجزيه وتحليل گزينه‌هاي ممكن كه از برابرنهادن وضعيت شركت و محيط خارجي  نمايان شده‌اند.

5ـ تشخيص گزينه دلخواه، هنگامي كه امكانات در پرتو رسالت شركت سنجيده مي‌شود.

6ـ انتخاب استراتژيك مجموعه هدف­هاي بلندمدت و استراتژي‌ اصلي لازم براي دستيابي به گزينه دلخواه.

7ـ تدوين هدف­هاي ساليانه و استراتژي كوتاه‌مدت سازگار با هدف­هاي بلندمدت و استراتژي‌هاي اصلي.

8ـ اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك براساس تخصيص منابع بودجه شده با تأكيد بر هماهنگي ميان فعاليت‌ها، كاركنان، ساختار، تكنولوژي و نظام پاداش.

9ـ بررسي و ارزيابي موفقت فرايند استراتژيك براي استفاده در كنترل و به عنوان درون‌دادي براي تصميمات آينده.

سلسله مراتب تصميم‌گيري مؤسسات كسب وكار معمولاً شامل 3 سطح است:

 بالاترین سطح سازمان شامل اعضاي هيئت مديره، مديرعامل و مديران اداري است. اين گروه مسئول عملكرد مالي كل مؤسسه و دستيابي به هدف­هاي غير مالي هستند.

دومين سطح در سلسله مراتب تصميم‌گيري، سطح كسب و كار است كه عمدتاً مديران مؤسسه و كسب و كار را در بر مي‌گيرد. اين مديران بايد بنيان‌هاي عمومي مربوط به جهت‌ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژي‌هاي ملموس وظيفه‌اي براي بخش‌هاي كسب و كار يا واحد استراتژيك كسب و كار تبديل نمايند.

سومين سطح، سطح وظيفه‌اي است كه مديران محصول ، جنبه احيايي و حوزه‌هاي  وظيفه‌اي را در برمي‌گيرد. مسئوليت‌هاي آنها تدوين هدف­هاي ساليانه و استراتژي­هاي كوتاه‌مدت در زمينه توليد، عمليات، تحقيق و توسعه‌مالي و حسابداري، بازاريابي و روابط انساني است.

چند عامل نياز به رسميت در مديريت استراتژيك را تعيين مي‌كنند. تركيبي از اندازه سازمان، سبك­هاي مسلط مديريت ، پيچيدگي محيط، فرآيند توليد، ماهيت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ريزي سازمان میزان مناسب رسميت را تعيين مي‌كنند.

روش ارزيابي موفقيت در مدیریت استراتژیک نيز با درجه رسميت پيوند دارد. برخي سازمان­ها به ويژه موسسات كوچك الگوي كارآفريني دارند. آنها عمدتاً تحت كنترل يك نفر بوده و تعداد محدودي كالا يا خدمت توليد مي‌نمايند. در اين سبك ازيابي عملكرد بسيار غيررسمي، شهودي و داراي دامنه محدودي است. در سوي ديگر طيف ارزيابي بخشي از نظام برنامه‌ريزي استراتژيك چندسطحي ، فراگير و رسمي است.

رسميت نظام‌هاي مدیریت استراتژیک در ميان شركت­ها كاملاً متفاوت است. منظور از رسميت، ميزان عضويت، مسؤوليت­ها ، اختيار و آزادي تصريح شده در تصميم‌گيري است. ميزان رسميت معمولاً با هزينه، فراگيربودن، دقت و موفقيت برنامه‌ريزي، همبستگي مثبت دارد.اين رويكرد كه هنري مينتزبرگ آن را الگوي برنامه‌ريزي مي‌نامد، توسط مؤسسات بزرگي چون تگزاس اينسترومنتز و جنرال الكتريك استفاده مي‌شود.
مينتز برگ سبك سومي را هم به نام الگوي تطبيقي در ميانه اين طيف تعيين كرده است، كه آن را با مؤسسات به اندازه متوسط در محيط­هاي نسبتاً آرام مرتبط مي‌داند.

گروه مشاوران سرآمد کسب و کار (BCG)
مطالب مرتبط: فرایند مدیریت استراتژیک
شبکه اهداف در برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان