کسبوکارهای خانوادگی
کسبوکارهای بزرگ خانوادگی نیاز به حکمرانی خوب دارند:
کسبوکارهای خانوادگی کارفرمای میلیون‌ها نفر در سراسر جهان هستند. همچنین مولد جریان‌های قابل توجهی از درآمد مالیاتی، و لنگرهای مالی و اجتماعی برای بسیاری از جوامع هستند. خانواده‌هایی که صاحب این مشاغل هستند معمولاً تأثیر قابل توجهی بر مدیریت و عملیات آنها و در نتیجه عملکرد و بقای آنها دارند. تصمیماتی که این خانواده‌ها می‌گیرند، بر ثروت آنها و همچنین آینده افرادی که استخدام می‌کنند. این کسب و کارها اغلب براکوسیستم هایی که در آن فعالیت می‌کنند اثرگذار است. بدون استفاده از دستورالعمل‌هایی که بر تصمیم‌گیری حاکم است، خانواده‌ها ممکن است برای توافق بر سر انتخاب‌های رهبری، مسائل جانشینی و سایر موضوعات بحث‌برانگیز دچار مشکل شوند.بنابراین مهم است که خانواده‌ها یک مدل عملیاتی ایجاد کنند که متناسب با کسب‌وکارشان باشد. مدلی که به آنها کمک می‌کند تا به طور مؤثر مدیریت کنند. با اعضای خانواده منصفانه رفتار کنند. از تعارض جلوگیری کنند.
اهمیت اقتصادی مشاغل خانوادگی:
نقشی که کسبوکارهای خانوادگی در پیشبرد رشد اقتصادی ایفا می‌کنند، به سختی قابل اغراق است. در بسیاری از اقتصادهای بزرگ، مشاغل خانوادگی سهم قابل توجهی از همه شرکت ها را تشکیل می دهند. تجزیه و تحلیل ما از اندونزی، هند و آلمان نشان داد: که مشاغل خانوادگی 48٪ تا 74٪ از کل شرکت‌های تولیدی را تشکیل می‌دهند. آنها همچنین میلیون‌ها شغل از طریق اشتغال مستقیم و میلیون‌ها شغل دیگر به طور غیر مستقیم ایجاد می‌کنند. همچنین جریان های درآمد قابل توجهی را به این اقتصادها تزریق می‌کنند. در اندونزی، کسب و کارهای خانوادگی بیش از 100 میلیارد دلار (تقریبا 10 درصد تولید ناخالص داخلی) تولید درآمد می‌کنند.نتایج سایر پژوهش ها:
در هند، این رقم نزدیک به 670 میلیارد دلار (حدود 25 درصد تولید ناخالص داخلی) می رسد. در آلمان، کسبوکارهای خانوادگی 1.8 تریلیون دلار درآمد دارند (تقریباً 49٪ از تولید ناخالص داخلی کشور). از آنجایی که کسبوکارهای خانوادگی به حمایت از اکوسیستم‌ها کمک می‌کنند. ایجاد شغل برای اعضای خانواده و کارمندان، جریان‌های درآمدی برای تامین‌کنندگان و دولت‌ها، و ثبات برای جوامع اطراف آنها را به همراه دارد. شکست این شرکت‌ها می‌تواند پیامدهای فاجعه‌باری بر رشد اقتصادی، به‌ویژه در بازارهای نوظهور داشته باشد.
با این حال، نقشی که کسبوکارهای خانوادگی در ترویج و حمایت از رفاه دارند، توسط بسیاری از دولت‌ها و تنظیم‌کننده‌ها و حتی خود خانواده‌ها به خوبی درک نشده است. در واقع، در برخی از بازارهای نوظهور، دولت ها و جمعیت گسترده تر اغلب از صاحبان مشاغل خانوادگی به دلیل ثروتشان و به دلیل رفتارهایی که رخ می‌دهد، خشمگین می‌شوند.
کسبوکارهای خانوادگی در اندازه‌های مختلف، از شرکت‌های کوچک مادر گرفته تا شرکت‌های بزرگ منطقه‌ای و حتی شرکت‌های جهانی وجود دارند. برخی از خانواده ها به عنوان مالک- مدیر خدمت می‌کنند. مدلی که به ویژه در بازارهای نوظهور مانند هند و اندونزی رایج است.
خانواده‌های دیگر به عنوان سرمایه‌گذاران فعال عمل می‌کنند:
یک یا چند عضو خانواده در هیأت مدیره شرکت می‌نشینند و دیدگاه مالکیت را در مورد استراتژی، تخصیص سرمایه و عملکرد مدیریت ارائه می‌کنند. برخی دیگر به عنوان سهامداران بزرگ اما منفعل عمل می‌کنند. که توسط دفاتر خانوادگی که سرمایه گذاری ها و تخصیص سود سهام را مدیریت می کنند، حمایت می شوند.با توجه به تنوع ساختارهای مالکیت و مدیریت و نیازهای خانواده‌های مختلف، تشخیص اینکه در صورت وجود، چه نوع مدیریتی را اتخاذ کنند، برای خانواده‌ها دشوار است. ماهیت منحصربه‌فرد کسبوکارهای خانوادگی نیز می‌تواند کار را برای کسانی که به دنبال مشاوره یا مشارکت با آنها هستند سخت کند.
آنچه که شرکای بالقوه باید بدانند:
قوانین و انتظارات نامشخص، خانواده ها و مشاغل آنها را در معرض خطر قرار می دهد.اکثر مشاغل غیر خانوادگی با تعداد انگشت شماری از افراد و ساختار عملیاتی سست شروع به کار می کنند. همانطور که این کسب و کارها رشد می‌کنند و افراد و سرمایه گذاران جدید را جذب می‌کنند، آنها شروع به اتخاذ ساختارهای مدیریتی رسمی تر می‌کنند که قوانین مالکیت، حقوق تصمیم گیری و کدهای رفتار را مشخص می‌کند. این کسب‌وکارها همچنین کمیته‌های راهبری و نظارتی را ایجاد می‌کنند که به آنها کمک می‌کند کارآمدتر کار کنند و ساختار قانونی که آنها اتخاذ می‌کنند. برای مثال یک شرکت، یا یک مشارکت، آنها را مشمول الزامات قانونی، مانند منشور رسمی تجاری، آیین نامه رفتار رسمی، هیئت مدیره و سایر هنجارهای حاکمیتی می‌کند. کسبوکارهای خانوادگی به طور مشابه تکامل می‌یابند. ساختارهای مدیریتی و حاکمیتی مشابهی را اتخاذ می‌کنند که طبق قانون از آنها خواسته شده است.صاحبان خانواده تمایل دارند ساختارها و قوانینی را که بر مشارکت خانواده در تجارت حاکم است نادیده بگیرند:
زیرا از نظر قانونی لازم نیست. اما بدون هنجارهای عملیاتی توافق شده، خانواده ها در هنگام بروز تعارض نمی توانند آنها را راهنمایی کنند. اختلافات حاصل می تواند روابط را تیره کند. حتی اگر راه حل موثری پیدا نشود، می‌تواند برای تجارت کشنده باشد. به همین دلیل، تقریباً همه خانواده‌ها می‌توانند از ایجاد یک مدل عملیاتی که مشارکت آنها را در کسب‌وکارهایی که دارند در نظر بگیرد، بهره‌مند شوند.
در برخی موارد، یک سرپرست خانواده قوی می‌تواند مجموعه ای از هنجارها را تعریف کند که به مدل عملی خانواده تبدیل شود. در موارد دیگر، در مواردی که چندین عضو خانواده نقش‌های تصمیم گیری دارند. ممکن است خانواده بخواهد مشاوران خارجی را برای کمک به تعریف یک مدل بیاورد. با این حال، مهم‌ترین چیز این است که اعضای خانواده در مورد نحوه مدیریت کسبوکار توافق کنند.
یک خانواده هنگام تعریف مدل عملیاتی باید چهار مرحله زیر را انجام دهد:
در مورد هدف کلی خانواده توافق کنید:برای اجرای حکمرانی مؤثر، خانواده باید اولویت کلی کسب و کار خود را روشن کند. خانواده به عنوان مالک این حق را دارد که شرکت را به روشی که فکر می کند مناسب تر است اداره کند. اما به عنوان مدیر، مسئول ارائه ارزش و رشد پایدار است. بنابراین خانواده باید تصمیم بگیرد که آیا اولویت اصلی آن ایجاد یک تجارت عالی، به حداکثر رساندن ثروت برای خانواده یا ایجاد فرصت‌هایی برای این نسل و آینده خانواده است.
مدل های مختلف ارث و ثروت، الزامات و پیامدهای متفاوتی دارند:
مانند هر تجارت دیگری، تعاملاتی وجود دارد. هدف اول کسب و کار ممکن است به نتیجه نهایی منجر شود. اما همچنین ممکن است فرصتهای تعامل خانوادگی را محدود کند. به همین ترتیب، ذهنیت اول خانواده امکان تعامل عمیق در میان خانواده گسترده را فراهم می کند. اما می تواند فضایی منحصر به فرد ایجاد کند . که ممکن است شرکت را از جذب استعدادهای خارجی با مهارت ها و تخصص‌های مورد نیاز برای رقابت موثر باز دارد. خانواده باید بر روی اولویت کاری که به بهترین وجه، مکمل ارزش‌های آن است. تصمیم بگیرد و موضعی واحد و صریح اتخاذ کند. این تصمیم استراتژی تجاری و اصول عملیاتی را مشخص می‌کند.
نقاط حساس بالقوه را پیش بینی کنید:
خانواده باید نقاط عطف معمولی را پیش بینی کند که ممکن است موفقیت کسب و کار را از مسیر خارج کند و هماهنگی خانواده را به خطر بیندازد. از آنجایی که بازسازی روابط ممکن است زمان زیادی طول بکشد، اعضای خانواده باید نسبت به موضوعات حساس هوشیار باشند. مسائلی که می تواند منجر به تعارض شود شامل انتخاب رهبری، تقسیم ثروت در میان اعضای خانواده و تصمیمات مربوط به اداره تجارت است.
اختلافات می تواند بین نسلی باشد (مثلاً بین والدین و فرزندانشان). بین نسلی (مثلاً بین خواهر و برادر و پسرعمو) یا حتی بین یک زوج متاهل زمانی که هر دو درگیر تجارت هستند.در غیاب یک مدل عملیاتی کسبوکار توافق شده که به موضوعات دشوار می پردازد، تضادها می توانند تشدید شوند. اعضای خانواده ممکن است بحث درباره اختلاف نظرها را به تأخیر بیندازند یا از شروع گفتگو در مورد مسائل تجاری یا مدیریتی خودداری کنند تا مبادا به عنوان کاشتن بذر اختلاف تلقی شوند. هنگامی که اختلافات پخش نمی‌شود و مسائل حل نمی‌شود، ارتباط بین اعضا یا شاخه‌های خانواده می‌تواند به سرعت بدتر شود.
جناح‌ها می‌توانند شکل بگیرند.اختلافات می توانند به تعاملات روزمره سرایت کنند. پیش‌بینی و رسیدگی به نقاط تضاد در مراحل اولیه، و برخورد با آنها با حساسیت، می‌تواند از کسبوکار و همچنین خانواده محافظت کند.
زمینه ای را که خانواده و تجارت در آن فعالیت می کنند را مرور کنید:
هیچ دو خانواده یا کسب و کار شبیه هم نیستند. خانواده ها باید در هنگام طراحی مدل عملیاتی مناسب با بررسی سه عنصر زمینه را در نظر بگیرند.
–ساختار مالکیت
–توافق سهامداران
–نهادهای حاکم
منبع:
Great Family Businesses Need Good Governance, By Janmejaya Sinha and Varun Govindaraj