چابكى نيروى انسانى (بخش 2)
يكى از اولين بحث‌ها در مورد چابكى مدرن توسط “ناگل و داو” انجام شده است. آنها فقدان چابكى را به عنوان يكى از دلايل اصلى ناتوانى بخش‌هاى توليدى سنتى در مواجهه با افزايش آهنگ تغييرات از بعد از دهه 1990 ارزيابى كردند. چابكى در ميان محققان و متخصصان صنعتى در ساليان اخير بسيار مورد توجه واقع شده است و مطالعات متعددى در اين رابطه براى شناخت هر چه بهتر مفهوم چابكى ارائه شده است.
به عنوان مثال “كيد” چابكى را قابليت واكنش در برابر نيازهاي بسيار متغير و سريع بازارها می‌داند. كه از طريق تغيير هرچه بيشتر توليدات موردپسند، به روش “زمان به موقع” قابل انجام است. چابكى به معنى تلاش يك سازمان براى كسب سود بيشتر با سازگارسازى هر چه بيشتر خود با تغييرات در محيط رقابتى و پويا است.
برخی محققان معتقدند كه چابكى ظرفيت سازمان براى واكنش موثر نسبت به فرصت‌هاي پيش‌بينى نشده و آماده‌سازى اثرگذار براى نيازهاى بالقوه است. آنها تأكيد دارند كه چابكى توان سازمان براى ورود به محيط رقابتى با تغييرات غيرمنتظره و مداوم است كه اين تغييرات بيشتر در حوزه محصولات و خدمات اتفاق میافتد.
برخی دیگر از محققان گفته‌اند كه چابكى بايد با يكپارچه‌سازى منابع قابل شكل‌دهي مجدد و اقدامات مرتبط با دانش ايجاد شود و هدف از آن كسب رضايت مشتريان در بازارهاى در حال تغييرات سريع است. “كاتاياما و بنت” چابكى را يك راهبرد براى پاسخ به موقع و پويا به تقاضاهاى بى‌ثبات می‌دانند كه از نظر اقتصادي به موقع و پويا باشد.
با وجود تنوع در تعاريف چابكى در پژوهش‌هاي مختلف، بسياري معتقدند كه چابكى داراى سه ويژگى منحصر به فرد است كه آن را از هر مقياس ويژه ديگر مثل انعطاف‌پذيرى، كوتاهترين زمان انجام و كمترين هزينه متمايز میکند:
اول اينكه چابكى توانايي است كه توسط يك سازمان و براى استفاده از مزيت‌هاى مربوط به فرصت‌ها و استفاده مثبت از روبرو شدن با ريسك‌ها اتخاذ می‌شود كه همه اينها ناشى از تغييرات پيش‌بينى نشده بزرگ و مكرر، به ويژه عدم اطمينان مبتنى بر بازار است.
دوم چابكى با استفاده از روش‌هايى براى ارزش‌گذاري توليد ايجاد می‌شود.
سوم يكي از هدف‌هاي چابكى، كسب موفقيت بلندمدت با حفظ توازن اقتصادى راهبردى در ميان ماتريس‌هاى رقابتى بسيار مهم است.
از نظر گوناسكاران بطور ويژه چابكى نيروى انسانى اشاره به چهره انسانى چابكى در يك سازمان دارد. اساس چابكى نيروى انسانى توانايى براي تغيير قابليت و ظرفيت نيروى انسانى و متعاقب آن آموزش نيروى انسانى جهت تسلط كامل بر دانش و مهارت‌ها است. به عنوان مثال “ويك” می‌گويد كه مهارت‌هاى آينده نيروى كار بايد به طور مستمر با بررسى پويايى محيط پيش‌بينى شود. “پراهالاد و هامل” براين باورند كه سرمايه‌گذارى در مهارت‌هاى كاركنان قبل از تغييرات براى ايجاد چابكى نيروي انساني ضرورى است. “کید” افراد ماهر، با انگيزه و داراي تشريك مساعي را براى ايجاد سازمانى چابك ضروري مي‌داند.
در مورد چابكى نيروى انساني مطالعات متعددى انجام شده است كه نشان مي‌دهد الگوها و روش‌هاي چابكي نيروي انساني در حال توسعه است. پلونكا به اهميت عوامل انسانى در مطالعه چابكى نيروى انسانى توجه داشته است. زيرا اين عوامل به طور گسترده، فرايند مستمر آموزش و توسعه را به همراه تئورى، تجربه و عمل مورد حمايت قرار مى‌دهند. علاوه بر اين او سازوكارهاى بالقوه چابك محور، براى نيروى كار دانشي را مورد بحث قرار مي‌دهد. مثل انتخاب كاركنان، كسب دانش جديد، يادگيري شتابنده، ارائه آموزش به موقع. “بورو و همكاران” براى تحليل نقش فناورى اطلاعات در چابكى نيروى انسانى مطالعات تجربى را انجام دادند. آنها قابليت‌هاي پنج گانه چابكى نيروى انسانى را با استفاده از تجزيه و تحليل اجزاى اصلى به دست آوردند. (هوشمندى و آگاهى، شايستگى‌ها، تشريك مساعى، فرهنگ و سيستم‌هاى اطلاعات).
“ساموكاداس و ساوني” الگوي سلسله مراتبي و تئوريك را پديد آورده و از نظر تجربي محك زدند. اين الگو نشان مي‌دهد كه چگونه اقدامات مديريت نيروي انساني (مثل درگيرنمودن كاركنان، آموزش و انگيزش كاركنان) به چابكي نيروي انساني كمك مي‌كند. براساس پژوهش‌هايي كه توسط “هاپ و وان اين” و همچنين “سيد محمدرضا ايرواني و كريشنامورسي” انجام شده، متون اساسي وجود دارد كه ماهيت كمي چابكي نيروي انساني را از ديدگاه آموزش مهارت‌هاي مختلف مورد بررسي قرار مي‌دهد. كاركنان داراي مهارت‌هاي مختلف قادرند تا طيفي از وظايف مختلف را انجام دهند. بنابراين براي غلبه بر عدم اطمينان انعطاف‌پذيري دارند.
برخي پژوهشگران، توانمندسازهاي چابكي نيروي انساني را در چند بعد تقسيم نمودند و توصيه‌هايي در اين زمينه دارند.
فرایندهای مربوط به افراد چابک
گرچه ظرفیت‌های سازمانی، حائز اهمیت هستند، تجهیز سازمان برای رشد بیشتر، چیزی فراتر از سرمایه‌گذاری در حوزه IT جدید و زرق و برق‌هایش یا توسعه اعمال مدیریت پروژه جدید است. در حوزه کار دانش محور و خدمت محور، افراد، منبع تولید هستند. این افراد هستند که مسئولیت نهایی باروری دیدگاه، باور، محصولات، خدمات و کار روزانه را که باعث موفقیت شرکت‌اند، بر عهده دارند. در اختیار داشتن افراد شایسته که بر امور مناسب تمرکز دارند، کلید موفقیت کسب و کار است.
افراد چابک
افراد چابک انعطاف‌پذیر، برای عملکرد سطح بالا لازم و ضروری هستند و منبع واقعی مزیت رقابتی سازمان به شمار می‌آیند. همزمان، یک سازمان چابک، نیازمند آن است که انعطاف‌پذیری در الگوی تعیین منابع آن ایجاد گردد؛ بنابراین، نیروی کار چابک باید چند مهارتی باشد؛ افرادی که توانایی و تمایل کافی را برای تنظیم روش‌های جدید کار و کسب مهارت‌های تازه دارند. این کارمندان را می‌توان با استعداد (مستعد) توصیف کرد.
استخدام چابک
جستجوی برخط برای یافتن شغل رو به افزایش است. پیمایشی که Webrecruit (۲۰۱۴) انجام داد، نشان میدهد که ۸۸٪ جستجوهای شغل از طریق گوگل آغاز می‌شود و ۸۰٪ کاربران تبلت از طریق تبلتشان به جستجوی فرصت‌های شغلی می‌پردازند. این افراد موارد زیر را جستجو می‌کنند:
- نخست: اعلامیه‌های شغلی
- دوم: وبگاه‌های شغلی شرکت
- سوم: بنگاه‌های استخدام
تنها ۲۰٪ جویندگان استعداد، وبگاه شغلی دارند، محلی در وبگاه شرکت که مربوط به استخدام است و به روش سیار بهینه‌سازی می‌گردد.
ساخت استراتژی‌ها، رشد گنجینه استعداد
دستیابی به منابع جدید استعداد، یک اولویت کلیدی برای رشد سازمان‌ها است؛ بنابراین، تلفیق توسعه داخلی و استخدام خارجی برای پر کردن ذخایر (گنجینه‌های) استعداد، بسیار حائز اهمیت است. به جای استخدام افراد جدید با دسته مهارتی اندک برای برآورده‌سازی نیازهای موقتی، شرکت‌های پیشرو، افراد کنونی خود را که مهارت‌های متعدد برای ساخت نیروی کار چابک‌تر و پاسخگو به تهدیدهای رقابتی جدید و سرمایه‌گذاری برای فرصت‌های جدید دارند، تقویت می‌نمایند. این کار، مدیریت خطرات عددی مرتبط با تضمین استعداد کافی برای تأمین نیازهای سازمانی و عدم عرضه بیش از اندازه را تسهیل می‌نماید. در غیر این صورت، منابع با هدر رفت همراه خواهند بود. درضمن، تضمین میکند که سازمان در یک نقطه زمانی، دسته مهارتی خود را در اختیار دارد.
برای چنین کارمندانی یک سامانه منابع انسانی همسو با تعهد، مناسب است. تمرکز بر تجارب منابع انسانی بر پایه انگیزش، تعهد و توسعه این موارد در گنجینه استعداد، تغییر جهت از قراردادهای روانشناختی “تعاملی” کوتاه مدت به سمت قرارداد روانشناسی “ارتباطی” بلندمدت همراه است.
شناسایی ظرفیت بالای استعدادها
در گنجینه‌های بزرگ استعداد، بازشناسی و تشخیص آن دسته افرادی که توانایی اجرا را در سطح کنونی دارند و افرادی که ظرفیت آتی را برای نقش‌های ارشد دارند، یک چالش است. سازمان‌ها از انواع مختلف “رتبه نه گزینه‌ای” برای بررسی عملکردها و ظرفیت و شناسایی افراد تازه استخدام و افتخارات آتی آنها بهره گرفته‌اند. با این حال، استفاده از امتیازدهی گواهی یک ساله برای توصیف عملکرد با توجه به ناپایداری معیار، خطر آفرین است.
با این حال، معمولا ظرفیت با “آمادگی برای ارتقا” اشتباه گرفته می‌شود. در نتیجه، این سؤال به وجود می‌آید که ظرفیت چیست؟ این فرایند، به تجربه ضروری کسب و کار و تسلط بر عملکرد توجه نمی‌کند. امروزه، شرکت‌ها از آزمون‌های روانسنجی برای تعیین ماهیت ظرفیت استفاده می‌کنند و دیگر بر ارزیابی‌های عملکرد کنونی متکی نیستند. شرکت طراح آزمون سنجش استعداد، SHL در این مورد بحث میکند که سه جزئی که برای شناسایی کارمندان با ظرفیت خیلی بالا بسیار مهم هستند، عبارت اند از: آرزوی ارتقا و رسیدن به نقش‌های ارشد؛ توانایی کارآمد بودن در نقش‌های مسئولانه تر و ارشد و تعهد به سرسپردگی به سازمان و باقی ماندن در یک نقش پرچالش.
یادگیری چابکی
برای ایفای نقش در این محیط جدید، افراد به انعطاف‌پذیری و چابکی بیشتری نسبت به قبل نیاز دارند تا بتوانند خود را برای آینده بسازند، آینده‌ای که اکنون یک چالش به شمار می‌آید. بر اساس دیدگاه میلر، چابکی یادگیری، به یک معیار درخور اندازه‌گیری برای ظرفیت تبدیل شده است چون به رهبران این امکان را میدهد تا در چالش‌های گسترده، شدید و متغیر به بقای خود ادامه دهند. گرچه شغل و فرد، باید با یکدیگر تطبیق داشته باشند، در این دوره بسیار سیال، فقط با تجربه نمی‌توان، انطباق درست را پیش‌بینی کرد. تنوع افکار، الزامی است؛ رهبران باید بتوانند یک فرهنگ همکاری مبتنی بر گنجایش تشویق دیدگاه‌های متنوع را ایجاد و توسعه دهند.
ارتقای افراد
در دراز مدت، وقتی استعدادی نادر وجود دارد، ارتقای افراد، نسبت به استخدام مجدد، هزینه کمتری همراه دارد. گرچه دارندگان نقش‌های مهم در کسب و کار، برای ارتقای بیشتر، پشتیبانی می‌شوند، تغییر سمت‌ها برای پرورش طیف گسترده‌تری از استعداد، یافتن استعداد در جایگاه‌های دور از انتظار که با روش‌های انحصاری و جامع که همزمان اجرا می‌گردند، اتفاق میافتد؛ بنابراین، کارفرمایان با پیشنهاد ارتقای همزمان به هر فرد، برای مثال از طریق مربیگری شانه به شانه و یادگیری گروهی و با سرمایه‌گذاری برای کارمندان سطوح پایین، به طور مثال از طریق دوره‌های کارآموزی یا فرصت مطالعه برای کسب کیفیت‌های مبتنی بر کارفرما، سیگنال‌های بسیار قوی درباره اولویت‌های شرکت و چگونگی ارزش‌گذاری به کارمندان ارسال می‌کنند.
عرضه آموزش و توسعه، مهمترین عامل برای ایجاد محیط کاری مثبت است که در نهایت، بر عملکرد و حفظ کارمندان تأثیر می‌گذارد. ارتقا، حس پیشرفت را در محیط کار به وجود می‌آورد و احتمالا به تعهد و مشارکت بیشتر منتهی می‌گردد. آموزش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنها به ایجاد انعطاف‌پذیری سازمانی کمک می‌نماید و بر موفقیت و بهره‌وری شرکت، تأثیر مستقیم دارد. این کار با داشتن دیدگاه دراز مدت میسر می‌گردد، دیدگاهی که به افراد و سازمان‌ها کمک میکند تا توانایی بهتر شدن و سازش با نیازهای در حال تغییر کسب و کار را در خود ایجاد کنند.
با تخصیص همکاری‌های سازنده با مربیان یا سایر سازمان‌هایی که تمایل دارند، فرصت‌های یادگیری مشترک برای محیط‌های کاری خود ایجاد کنند، شرکت‌ها می‌توانند هزینه‌ها را کاهش دهند و ارزش یادگیری را بالا ببرند. دوره‌های رسمی به سمت مهارت پیش می‌روند و نه صرفا به سمت دانش، به طوری که شرکت‌کنندگان بر اساس انگیزه خود برای یادگیری و پشتیبانی مدیر برای ایجاد شرایط یادگیری انتخاب می‌گردند. ارتقای مدیران خط به عنوان مربی، تهیه ابزارها برای خود ارزشیابی، برنامه جانشینی کل نگر و مدیریت شغل نوآورانه، بعضی از ابزارها به منظور جنگ جدید برای استعداد هستند.
آموزش و توسعه با هدف افزایش خودآگاهی افراد و توانایی بقا در محیط‌های کاری سیال‌تر انجام می‌شوند. تمرکز ویژه در سال‌های اخیر، بر هوش هیجانی با کسب دیدگاه آگاهی از ذهن و دانش عصب‌شناسی تکمیل می‌گردد.
طراحی جانشینی چابک
برای بسیاری از سازمان‌ها، بزرگترین عامل خطر، آسیب‌پذیری سازمان پس از رفتن برنامه‌ریزی نشده ی مدیر ارشد است. طراحی جانشینی برای نقش‌های ارشد، بخشی از روش اداره مشارکتی را شکل میدهد. برخلاف این موضوع، تعداد بسیار کمی از سازمان‌ها می‌توانند تأثیر خروج افراد ارزشمند را کم کنند. پیمایش سال ۲۰۱۱ شرکت The Corporate Executive Board در مورد ۳۳۰۰۰ رهبر مشارکتی در ۲۳ کشور، کشف کرد که تقریبا نیمی از آنها، ۴۱٪ برای یافتن رهبری با کفایت با یکدیگر رقابت دارند.
طراحی جانشینی، بر ارتقای کارمندان برای انواع خاصی از نقش‌ها تمرکز دارد؛ به ویژه، از طریق بسط تجربه شغلی و مهارت‌های عملکردی. بنابراین، تعداد نامزدهای درخور اطمینان برای مشاغل واقعی در شرایطی که جای این مشاغل خالی است، افزایش می‌یابد. در ضمن، این کار، شامل توسعه درازمدت‌تر خطوط استعداد برای تأمین نیازهای آتی کسب و کار می‌شود.
طراحی جانشینی با هدف تامین این نیازهای در حال تغییر ارائه می‌گردد. بسیاری از سازمان‌ها در حال حرکت به سمت تلفیق طراحی جانشینی با روش‌های مدیریت استعداد وسیع‌تر هستند. گرچه طراحی جانشینی بر رهبری و مدیریت ارشد استوار است، از آن در مورد نقش‌های منتخب شاخص در طیفی از سطوح که طی آنها سازمان بسیار آسیب‌پذیر است، بهره گرفته می‌شود. طراحی برای این نقش‌های منتخب، در سطح جزئیات مناسب، معمولا برای گروه مشاغل، نه سمت‌های منفرد و با چارچوب‌های زمانی مرتبط اتفاق میافتد.
فرایند رسمی (طراحی جانشینی چابک)
روش معمول برای طراحی جانشینی به صورت زیر است:
- نخست تعریف دامنه: چه نقش‌هایی برای سازمان، ضروری هستند؟ گستره طراحی جانشینی چقدر است؟
- سپس، تعریف اینکه موقعیت‌های کنونی به چه شبیه هستند و چه ظرفیت‌هایی وجود دارد؟
- در ادامه، تعریف وضعیت آتی: به چه توانایی‌هایی نیاز است؟ چه شکاف‌هایی میان گنجينه استعداد کنونی و نیازهای آتی وجود دارد؟
- شناسایی استعداد: چه کسانی نامزد بالقوه‌تری هستند؟ سطح آمادگی آنها چقدر است؟
- توسعه استعداد: آيا اهداف ارتقا با تأمین نیازهای جانشینی منطبق است؟ به چه گنجینه‌ها و منابعی برای اجرای طرح‌های ارتقای افراد نیاز است؟
- ارتقای اثر: شما چگونه موفقیت ارتقای فردی را نسبت به طرحشان ارزیابی و ردیابی می‌کنید؟ چه مشخصه‌های خارجی، موفقیت فردی را مهار یا تشدید می‌کنند؟
طراحی جانشینی باید با سایر فرایندهای مدیریت افراد، به ویژه ارزیابی و فعالیت‌های مربوط به پر کردن شکاف‌ها و توسعه تلفیق گردند.
به سمت یک روش جایگزینی چابک‌تر
نشانه‌هایی در مورد پیدایش طراحی جانشینی چابک‌تر با استفاده از رویکرد “توسعه‌ای” تثبیت شده وجود دارند اما طراحی جانشینی چابک به چه چیز شباهت دارد؟ این رویکرد نشان میدهد که تغییر اتفاق خواهد افتاد. بدین ترتیب، از طراحی شغلی و مدیریت برای کمک به ایجاد یک دیدگاه غیررسمی، مرتبط و واقعی جانشینی بهره می‌گیرد. رویکرد مبتنی بر گنجينه فردی به جای ایجاد پیوند میان طرح‌های جانشینی به ساختار سازمانی یا نقش‌های اختصاصی، که در معرض تغییرات عمده قرار دارند، انعطاف‌پذیری بیشتری دارد.
در ضمن، شامل این موارد می‌شود: شناسایی جانشین برای نقش‌های خاص، نقش‌هایی که کسب و کار، حساسیت خاصی به آنها دارد و این حساسیت فقط در مورد مدیریت ارشد نیست، طراحی این نقش‌ها در سطح جزئيات مناسب، گروه‌های شغلی و چارچوب‌های زمانی مرتبط. بنابراین، جانشین‌های اضطراری و آماده، نقطه تمرکز اصلی هستند، در این میان به ظرفیت کوتاه مدت (یک یا دو سال) و دراز مدت (معمولا سه تا پنج سال) توجه می‌شود. کلیه تلاش‌ها باید با هدف شناسایی افرادی که بسیار درخور جانشینی هستند، صورت گیرد، افرادی که دانش و مهارت آنها برای سازمان، حیاتی است. در ضمن، باید از طرح‌های مشارکتی و ماندگاری قوی بهره گرفته شود. جانشین‌های خارجی باید همچون داخلی در زمان مناسب شناسایی شوند و این کار باید با شناسایی گرایش دراز مدت به سمت افراد دخیل در طراحی و تحویل مهارت‌ها و ارتقای شغلی آنها باشد. در یک فرایند جانشینی چابک، خلأها با تلفیقی از حرکات شغلی مدیریت شده و بازار شغلی باز، پر می‌شوند.
ارزیابی تجربه از طریق چابکی یادگیری، یک معیار شاخص برای ایجاد تعادل و اتخاذ تصیمات طراحی جانشینی است. اگر از چابکی یادگیری درست استفاده شود، می‌توان از طریق آن به شرکت‌ها برای توسعه استعداد و فهم بهترین روش استفاده از آنها یاری رساند.
مهمترين مولفه‌هاي عمده توانمندسازهاي چابكي
اختيار سازمانى :
(1) كنترل و دانش غيرمتمركز
(2) وجوه افتراق پايين در قدرت (عناوين، سطوح، ابعاد موقعيتى كم)
(3) پيوستگى كم به اقتدار و كنترل
(4) تعهد و وفادارى به پروژه يا گروه
(5) اختيار در پيوند با وظايف
(6) تغيير اختيار با تغيير وظايف
(7) حيطه وسيع كنترل
قواعد و رويه‌هاى سازمانى:
(1) رويه و قواعد كم
(2) سطح پايين مقررات رسمى (درارتباط با شرح شغل، جدول بندى‌هاى كارى)
(3) سيال و روشن بودن تعريف از نقش‌ها
(4) سازماندهى غير رسمى
هماهنگى:
(1) هماهنگى به صورت شخصى و غيررسمى
(2) تفويض وظايف و تصميم‌گيرى
(3) ارتباطات شبكه‌اى
(4) هدف‌گرايى
ساختار سازمانى:
(1) ساختار تخت، افقى، ماتريسى، شبكه‌اى يا مجازى
(2) كار تيمى، پيوندهاى چند وظيفه‌اى
(3) ناپديد بودن مرزبندى‌هاى بين وظايف و واحدها
اقدامات مديريت منابع انسانى:
(1) توانمندسازى كاركنان
(2) مشاركت ودرگيرساختن كاركنان
(3) جابجايى شغلى
(4) غنى‌سازى شغلى
(5) استقلال در تصميم‌گيرى
(6) دسترسى به دانش و اطلاعات
(7) كار تيمى
(8) تيم‌هاى چند وظيفه‌اى
(9) آموزش مهارت‌هاى چندگانه
(10) آموزش و توسعه نيروى انسانى
(11) توسعه متنوع و متفاوت
الگوي اوليه شناسايي توانمندسازهاي چابكي نيروي انساني