961405

نوآوري درون سازماني شما در چه وضعيتي است؟

Elham

نوآوري درون سازماني شما در چه وضعيتي است؟

نوآوري درون سازمان

خلاقيت و نوآوري همان چيزي است كه شركت هايي مانند Microsoft , و Intel توانستند به وسيله آن خود را احيا كنند. تيم هاي ايجاد تغييرات بايد به سه مرحله از نوآوري توجه داشته باشند:

1- پالايش ارزش: فرآيندی برای یافتن بهترين راه جهت پاسخگويي به ارزش ها و نيازهاي مشتري زنجيره تامين. يك نكته كليدي جهت پالايش ارزش افزوده بر كارايي مدل كسب و کار و وضع موجود زنجيره تامين مي باشد.

2- خلق ارزش: فرآيندی جهت شكستن قالب صنعتي يا مدل كاري وضع موجود. ارزش هاي كسب نشده مشتريان موجود بايد بازنگري شوند واستراتژي ها بهبود يابند تا قابليت ها يا عناصر زيربنايي سازمان در جهت ارزش هاي كسب نشده بكارگرفته شوند. تلاش براي خلق ارزش اتصال جديدي بين اعضاي زنجيره عرضه ايجاد مي كند.

3- مهاجرت (انتقال ارزش): فرآيندي است كه دربرگيرنده راه هاي مختلف براي بكارگيري فعاليت هاي ارزش افزا در زنجيره تامين مي باشد. انتقال ارزش از زنجيره هاي عرضه و به داخل سازمان ها ماداميكه از قابليت‌هاي دروني خود استفاده مي كنند به ارزش اقدامات آن ها مي افزايد.

با وجود اينكه فرصت هاي بزرگي براي رشد در اقتصاد جهاني وجود دارد اما كوتاهي در دنبال كردن يك استراتژي جهاني خطراتي را نيز به دنبال خواهد داشت.

تجارت جهاني سال هاست كه و جود دارد. شركت هايي مثل كوكاكولا وجنرال موتورز شبكه موثري از شركت هاي پشتيان همپيمانان و شركاي تجاري را در سراسر دنيا ايجاد كرده اند. در نتيجه اين تعجب آور نيست كه بيشترين درصد سود ناشي از درآمد شركت هايشان هم اكنون در خارج از ايالات متحده ايجاد مي شود.

پاسخگويي به سوال ذيل شما را كمك مي كند تا بفهميد آيا شركت شما براي تجارت جهاني  آمادگي دارد يا خير؟

 

اكنون شركت شما در چه وضعيتي قرار دارد؟ اكثر مديران اجرايي در پاسخ به اين مسئله وضعيتي را بيان مي كنند كه حقيقت ندارد. مشكل اين است كه اين مديران اجرايي از فعاليت هاي روزمره غافل شده اند.

آنها قبلا در زمينه هاي مالي يا بازاريابي فعاليت كرده اند و دانش كاري مورد نياز براي اجراي عمليات مربوط به شركت هاي توسعه يافته را ندارند. به علاوه بسياري از سازمان ها هنوز با ساختارهاي وظيفه‌اي يا به عبارت ديگر سازماندهي عمودي كارمندان سر و كار دارند.

اين كارمندان دائما در حالي مشغول به كار هستند كه از چگونگي تاثيرگذاري خروجي هاي ناشي از فعاليت خود بر ساير اعضاي زنجيره تامين بي اطلاع هستند. در حاليكه مطالب زيادي در باره يكپارچه كردن زنجيره تامين به صورت افقي بيان شده است.

فرآيند تصويركردن وضعيت زنجيره تامين به همان صورتي كه هست، و همچنين گروه هاي كاري درگير در آن اهداف بسياري را دنبال مي كند. تيم ايجاد تغييرات بايد درك روشني از وضعيت واقعي زنجيره تامين داشته باشند تا بتوانند آن را در مقايسه با وضعيت آتي بسنجد و شكاف هاي موجود را نيز ارزيابي كند.

گروه هاي كاري مي توانند ارز روش تصوير كردن واقع‌‌گرايانه براي شناسايي حلقه هاي زنجير موجود در زنجيره تامين استفاده كنند. اين حلقه ها كه مشتمل برحركت كالاها، اطاعات، داد و ستدهاي مالي مي باشند تعيين مي كنند كه چگونه خروجي هر يك از اين گروه هاي كار وظيفه اي يا عمودي بر ساير گروه هاي كاري زنجيره تامين تاثير گذار خواهند بود. اين حلقه ها با استفاده از فاكتورهايي مثل هزينه كيفيت و زمان سنجيده مي شوند.

با تركيب تعريف اين حلقه ها و معيارهاي آن ها، تيم ايجاد تغييرات مي‌تواند فرآيند ترسيم وضعيت كنوني، و نحوه اجراي زنجيره تامين را شروع كند. فرآيند ترسيم وضعيت موجود بعد از اجراي طرح يا وضعيت آينده زنجيره تامين (آنچه بايد باشد) نيز بايد انجام شود. يكي از ارزش هاي نهفته اين كار اين است كه يك نمايش تصويري از زنجيره تامين ارائه مي شود؛ كه مي تواند نقطه عطفي براي اجراي تفكر بهبود مستمر در حالت گروهي باشد.