مدیریت بهرهوری و چرخه‌های آن
پیدایش مفهوم مدیریت بهرهوری و توسعه و تمركز آن را می‌توان ناشی از سه عامل مفهوم بهرهوری، نیازمندی به هدایت و نهادینه‌سازی بهرهوری در سازمان (كاربرد محدود) و نیازمندی بر برنامه‌ریزی، اجرا و ارزشیابی مستمر خود فعالیتهای بهرهوری دانست. در این مقاله به تشریح بیشتر مدیریت بهرهوری و چرخه‌های آن می پردازیم.
در تداوم مباحث پیشین، می‌بایست عنوان داشت كه بهرهوری می‌خواهد از طیفی از مفهوم كلی تعالی، مفهوم ارتقادهنده عملكرد سیستم‌ها و حتی بعنوان یك تكنیك اجرایی مورد توجه قرار گیرد. از طرف دیگر پیاده‌سازی این مفهوم در سازمان می‌تواند در كنار سایر وظایف محوله به مدیران مورد توجه قرار گرفته و یا علاوه بر آن خود برخوردار از مدیریتی واحد كه وظایف نظارتی، هدایتی، حمایتی و سیاستگذاری را داشته باشد، دنبال شود. ولی آنچه كه مسلم است، ایجاد نگرش استراتژیك نسبت به مدیریت بهرهوری و چرخه‌های آن در مجموعه سازمان، نیاز به ایجاد زیربناهای لازم در سطح مجموعه داشته كه ایجاد همین زیربناها، خود نیاز به سازماندهی مربوطه دارد.
براین اساس اجرای برنامه‌های ویژه برای بهبود مدیریت بهرهوری و چرخه‌های آن، بدون پرداختن به تغییر نگرش و فرهنگ‌سازی اگر چه ممكن است در كوتاه‌مدت دستاوردهای بهمراه داشته باشد، اما در بلندمدت نمی‌تواند ضامن بهبود مستمر و قابل ملاحظه‌ای در بهرهوری باشد. در چنین شرایطی فرآیند مدیریت، جهت و گرایشی استراتژیك داشته و با شناخت بهبود بهرهوری به عنوان عامل مهم در موفقیت سازمان، تاكید اصلی بر ایجاد جو و فرهنگی است كه براساس آن بهبود بهرهوری به عنوان شیوه زندگی و بخشی از مسئولیتهای روزمره افراد مطرح می‌گردد. در چنین محیطی تاكتیك‌ها و تكنیك‌هایی كه برای تحقق بهبود بكار گرفته می‌شود، مضمون و محتوایی عمیق پیدا كرده و به مراتب قوت بیشتری می‌یابند. در فرآیند مدیریت، تلاشی همه جانبه و فراگیر در جهت بهبود بهرهوری كلیه داده‌های مهم همانند بهرهوری نیروی انسانی در سطوح مختلف ستادی و عملیاتی، بهرهوری سرمایه و منابع انرژی و غیره مورد توجه قرار می‌گیرد.
پیاده‌سازی چنین تفكری در سازمان نیز نیازمند وجود بسترها و شرایط در مدیران و كارشناسان بخش‌های مختلف با تاكید بر مواردی همانند اعتقاد به كارگروهی مداوم و بهبود یافته، وجود اعتماد متقابل بین مدیریت و كاركنان، وجود رهبری و مدیریت توانا برای ایجاد تغییر، همكاری و مشاركت كاركنان، برقراری سیستم ارتباطی موثر در سازمان، متناسب‌سازی تغییرات با توان و امكانات سازمانی، برقراری سیستم‌های پاداش و سهیم كردن افراد در منافع حاصل از بهبود، ایجاد امنیت شغلی و شرایطی كه شغل كاركنان بخشی از زندگی آنها محسوب شود، پذیرش مقاومت در برابر تغییر بعنوان یك امر طبیعی و آموزش مداوم سطوح مختلف افراد سازمان است.
یكی از نكات مهم در فرآیند مدیریت بهرهوری و برنامه‌ریزی آن، چگونگی تضمین نقش فعال و سازنده مدیریت و كاركنان در سطوح مختلف سازمانی است. بنابراین تعریف بهرهوری متناسب با نوع سازمان، اثرات استراتژیك بهبود بهرهوری، اولویت‌بندی در بهبود بهرهوری، ضرورت تخصیص منابع به بهبود بهرهوری و نقش منابع انسانی در بهبود بهرهوری لازم بوده و آگاه نمودن كاركنان و مدیران نسبت به ضرورت بهبود و مدیریت موثر بر آن، آموزش افراد جهت كسب مهارت‌های لازم، دخالت دادن كاركنان در برنامه‌ریزی اجرایی، روشن ساختن انتظارات مدیران ارشد و سازمان و تخصیص امكانات مورد نیاز، موجب تقویت و افزایش حمایت كاركنان از فرآیند بهبود بهرهوری خواهد شد.
جهت اجرا و پیاده‌سازی فرآیند‌های مرتبط با مدیریت بهرهوری، نیاز به سازماندهی وجود دارد، چنانچه سازماندهی بصورت اختصاص وظایف و منابع به گروه‌های كاری در بخش‌های خاص سازمان با هدف تحقیق اهداف ویژه، تعریف شده و فرآیندی در نظر گرفته شود كه طی آن تقسیم كار میان افراد و گروه‌های كاری و هماهنگی میان آنها صورت می‌گیرد، باید توجه داشت كه در فرآیند سازماندهی فعالیتهای مرتبط با بهرهوری در یك سازمان، ساختار و روش‌های سازمانی حركت بهبود بهرهوری و كیفیت می‌بایست با رویكرد كلی سازمانی، تطابق و هماهنگی داشته باشد، با وجود مشكلات موجود در سازمان‌های دولتی در شرایط فعلی، اغلب گرایش به سمت مدیریت و اداره بهرهوری از طریق ساختارهای مدیریتی موجود می‌باشد. چرا كه در ساختارهای مدیریتی سازمان‌های مختلف، وظایف تناسب نزدیكی با اهداف مدیریت‌های گوناگون مثل بخش ارتباطات، منابع انسانی، سیستم‌ها و روش‌ها، طرح و توسعه، برنامه‌ریزی و كنترل و همانند آنها را دارند.
هرچند هماهنگی برنامه‌ها و وظایف و حركت و جهت‌گیری بخش‌های گوناگون در راستای اهداف سازمان لازم است، ولی می‌بایست رویكردی اتخاذ شود تا تضمین كننده این مهم باشد كه فعالیت‌ها طبق یك برنامه طراحی شده و هماهنگ انجام گرفته و برنامه‌هایی گوناگون نظیر آگاه‌سازی، اندازه‌گیری، ارزیابی و تحلیل، تشخیص مسایل و ارایه راه‌حل‌ها، پیاده‌سازی راه‌حل‌های مناسب و نیز فعالیتهای مربوط به مشاركت كاركنان منسجم و پیوسته بوده و متقابلا یكدیگر را تقویت نمایند. براین اساس، بسیاری از سازمان‌ها، واحدهای سازمانی رسمی و مستقلی را به منظور نظارت و هدایت آن بوجود آورده‌اند و تجارب موجود نشان داده كه ایجاد پست مدیریت بهرهوری، اغلب واكنش‌های منفی را بدنبال داشته و بوروكراسی زائدی را سبب شده است. نگرانی از ایجاد چنین بروكراسی‌هایی موجب گردید كه طرح گروه یك نفره یعنی مسئول بهرهوری بدون هیچگونه كارمند مستقیم، در برخی از سازمان‌ها گسترش یابد. این واحد در هر كجایی از سازمان‌ها كه مستقر گردد، نشان دهنده اهمیت توجه به آن بخش خاص بوده است، بعنوان مثال اگر در بخش مهندسی باشد، بهرهوری بعنوان تلاش تكنیكی محض تلقی می‌شود، اگر در واحد منابع انسانی باشد، بصورت تلاش انگیزشی ملایم نمود می‌یابد و اگر در بخش مالی باشد، ممكن است بعنوان تلاشی جهت كشف هزینه و حذف آن نگریسته شود. در صندوق‌های دولتی بعد از بررسی‌های صورت پذیرفته توسط سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی سابق، این مهم در مركز نوسازی و تحول اداری متمركز گردیده است این بخش جهت توسعه فعالیت‌ها، با سه استراتژی تشكیل شورا یا كمیته بهرهوری می‌بایست اقدام به جلب مشاركت كلیه مدیران بخش‌های اجرایی دیگر نموده و از طرف دیگر با توجه به اختیارات قانونی تفویض شده می‌تواند اقدام به جهت‌دهی رسمی به بخش‌های گوناگون سازمانی نماید.
از طرف دیگر باید توجه داشت كه، به منظور عملیاتی كردن فعالیت چنین بخشی، تشكیل گروه‌های كنترل كیفیت،گروه‌های كاری، گروه‌های كوچك و تیم‌های پروژه‌ای لازم می‌باشد.
تعاریف مختلفی از مدیریت بهرهوری توسط صاحب نظران علم بهرهوری ارائه شده است. دیوید سومانت استاد دانشگاه میامی در آمریكا، مدیریت بهرهوری را چنین معرفی می‌كند: مدیریت بهرهوری یك فرآیند رسمی مدیریت است كه كلیه سطوح مدیریت و كاركنان را در بر می‌گیرد و هدف نهایی آن كاهش هزینه تولید، توزیع، فروش محصولات و خدمات از طریق یكپارچه نمودن چهار مرحله چرخه بهرهوری (اندازه‌گیری، ارزیابی، برنامه‌ریزی و بهبود) است.
اسكات مینك استاد دانشگاه ایالتی پلی تكنیك ویرجینیا و رئیس كنفدراسیون جهانی علوم، مدیریت بهرهوری را چنین تعریف می‌كند: مدیریت بهرهوری فرآیندی است كه مستلزم برنامه‌ریزی استراتژیك و عملیاتی بوده و توجه بنیادین به اجرای مؤثر امور جاری دارد.
مدیریت بهرهوری اهداف بسیاری داشته كه مهمترین آنها عبارتند از:
گردآوری، تلفیق و بكارگیری كلیه تكنیك‌ها و فعالیتهای گوناگون بهبود بهرهوری كه در ادارة یك سازمان ضروری و مؤثر است.
ایجاد سیستمی كه قادر باشد بصورت دقیق و انعطاف‌پذیر نسبت به محیط نوآورگرایانه و به سرعت رو به تغییر جهان امروز، واكنش نشان داده و به اهداف و نتایج پیش‌بینی شده از طریق برنامه‌ریزی بهبود بهرهوری دست یابد.
مدیریت بهرهوری می‌تواند به كمك چرخه‌های گوناگونی عملیاتی شود، چرخه‌های مدیریت و بهبود بهرهوری عمدتاً از چهار حلقه اندازه‌گیری (نشان‌دهنده سطح بهرهوری و تغییرات آن در طی زمان با استفاده از شاخص‌های بهره وری)، ارزیابی (بررسی و تطابق وضعیت موجود با اهداف از پیش تعیین شده)، برنامه‌ریزی (تعیین و تنظیم اهداف بهره وری در سطح كلی یا جزئی) و بهبود (ترسیم استراتژی‌های افزایش بهره وری) تشكیل شده‌اند.
از طرف دیگر باید توجه داشت كه روش‌های كنترلی زیادی مشتمل بر بازرسی، پایش یا نظارت، ارزیابی و ممیزی وجود داشته كه می‌توانند با توجه به شرایط، جایگزینی یا جانشین
ارزیابی، در چرخه مدیریت و ارتقای بهرهوری شوند.
نظارت: نظارت نوعی كنترل مداوم در حین اجرای كار بوده و می‌تواند به دو صورت فعال و غیرفعال صورت پذیرد. در نظارت فعال، انحرافات دیده شده و نوعی مشاركت در تصحیح آنها از طریق مقایسه با مبنا و مرجع مشخص صورت می‌پذیرد. در مشاركت غیرفعال، انحراف‌ها دیده و ثبت شده، اما در روند اصلاح آنها هیچگونه مشاركتی صورت نمی‌پذیرد.
ارزیابی عملكرد: ارزیابی عملكرد در دوره‌های زمانی مشخص كه سازمان دارای خروجی (عملكرد) معین است صورت پذیرفته و هدف آن سنجش میزان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده می‌باشد. ارزیابی عملكرد اطلاعات دقیقی از توانایی و قابلیت سازمان و مدیریت در وضعیت موجود ارایه داده كه با تعیین وضعیت مطلوب می‌توان، اهداف مشخصی را جهت بهبود تعریف كرد.
ممیزی: ممیزی عمدتا به دنبال اثبات انطباق‌ها و یافتن مغایرت‌ها است. وجه غالب ممیزی تعیین میزان قابلیت فرآیندها در جهت دستیابی به اهداف برنامه‌ریزی شده و نیازمندی‌های تعریف شده است.
بازرسی: بازرسی در مقطع مشخصی از زمان كه معمولا بدون اعلام قبلی تعیین می‌شود انجام گرفته و نتیجه فعالیتهای یك سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد. نتیحه بازرسی، نشان دهده عملكرد سازمان نبوده و بازرسی، عكس برداری از یك لحظه است.
از طرف دیگر باید توجه داشت كه كنترلها از نظر زمان اجرا نیز به سه دسته قبل از اجرای كار، حین اجرای كار، و بعد از اجرای كار تقسیم‌بندی می‌شوند. كنترل‌های قبل از اجرا، دارای ماهیت پیش‌گیرانه و پیش فعال بوده و كنترل‌های بعد از اجرا، برخوردار از ماهیت اصلاحی هستند.
یكی از چرخه‌های قابل ذكر در مدیریت بهرهوری، چرخه تكرارپذیری PDCA بوده كه شامل فعالیتهای طرح، اجرا، ارزشیابی و تصمیم‌گیری است. این چرخه شكل بهبود یافته چرخه دمینگ است كه شامل فعالیتهای سه گانه تحقیق، تولید و فروش (RPS) در حوزه بازرگانی است.
در واقع برای دستیابی به موفقیت در زمینه بهرهوری و موثر واقع شدن نظام طراحی شده باید تلاش‌ها از چارچوب مشخصی برخوردار باشد به عبارتی برای رشد بهرهوری یك سازمان (واحد تولیدی)، تلاش‌ها باید براساس فرایندی باشد كه به آن چرخه بهرهوری می‌گویند.
از آنجایی كه بهبود، فرایندی پایان‌ناپذیر است، لازم است به مستمر بودن فرایند بهبود بهرهوری توجه داشت. چنانچه در شكل زیر نشان داده شده، در واقع بهبود بهرهوری چرخه‌ای مشتمل بر قدم‌های اصلی اندازه‌گیری، تحلیل، برنامه‌ریزی و بهبود است كه باید به طور مداوم تكرار شود (سازمان ملی بهرهوری ایران). این چرخه در تمامی بنگاه‌ها، سازمان‌ها، ادارات و شركت‌های تولیدی و خدماتی اعم از دولتی و غیردولتی قابل تعقیب است.