سنجش و تحلیل نظام‌مند 5 نگرش متفاوت منابع انسانی
یكی از مهمترین تحولاتی كه در زمینه فلسفه‌های بهبود كیفیت در آخرین دهه از قرن بیستم به وقوع پیوست موضوع اندازه‌گیری میزان رضایت کارکنان به عنوان یكی از عناصر و الزامات اصلی سیستم‌های مدیریت كیفیت در كلیه مؤسسات و بنگاه‌های كسب و كار شناخته شد. تلاش و كوشش فراوانی كه امروزه در جهت ارتقای ابزارهای مدیریت كیفیت و گسترش نگرش مشتری‌گرایی توسط محققان، كارشناسان و مدیران سازمان‌های تجاری صورت می‌گیرد، همه نشان‌دهنده آن است كه اكنون رضایت کارکنان یكی از مهمترین فاكتورها در تعیین موفقیت سازمان‌ها در امر تجارت و سودآوری به شمار می‌آید.
امروزه در شرکت‌های پیشروی دنیا، از مدل‌های مختلفی در جهت ارتقای سطح حوزه‌ی منابع انسانی استفاده می‌گردد که از این میان می‌توان به مدل‌هایی نظیر مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی، مدل سرمایه‌گذاری انسانی، مدل فیلیپس، مدل 34000 و …. اشاره نمود که در ادامه به تعاریف مختصری از هر مدل می‌پردازیم. طبعا این مدل‌ها بسته به وضعیت شرکت با اهداف مختلفی به کار گرفته می‌شوند. در این راستا یکی از دغدغه‌های مهم برای استفاده از مدل‌های مطرح در کشور ما، انطباق مدل با وضعیت بومی شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی ملی است. این انطباق با توجه به نوع و سطح صنایع و همچنین ساختارها و شرایط اقتصادی کشور از اهمیت بسیاری برخوردار است.
با عنایت به توضیحات فوق، مدل 34000 به عنوان مدل بومی برای ارتقای حوزه‌ی منابع انسانی به شرح زیر معرفی می‌گردد.
1- مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی
الگوی بلوغ قابلیت کارکنان، نقشه مسیر و راهنمایی است برای تشخیص، طراحی و پیاده‌سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی که به گونه‌ای مستمر منجر به ارتقای قابلیت‌های منابع انسانی میشود. از آنجا که یک سازمان نمی‌تواند تمام بهترین فعالیت‌ها را در مدت بسیار کوتاهی پیاده‌سازی کند، P-CMM آنها را در ۵ سطح بلوغ و ۲۲ ناحیه فرایندی ارایه می‌دهد. هر سطح مدل تحول بی‌نظیری در فرهنگ سازمان به وسیله تجهیز آن با فعالیت‌های قدرتمند فراوان برای جذب، توسعه، سازماندهی، انگیزش و نگهداری نیروی کار به وجود می‌آورد.
از نظر دیدگاه‌های منابع انسانی، این الگو در زمره الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی است که بر فرایندهای منابع انسانی با توجه به جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمان تاکید دارد.
ارزش‌های محوری P-CMM
ارزش‌های محوری این مدل که بیانگر نگرش جامع آن به توسعه قابلیت‌های منابع انسانی بدین شرح است:
1- در سازمان‌های بالغ قابلیت‌های منابع انسانی به طور مستقیم با عملکرد کسب و کار مرتبط است
2- قابلیت‌های منابع انسانی یک موضوع رقابتی و یک منبع ایجاد مزیت رقابتی است
3- قابلیت‌های منابع انسانی بایستی بر اساس جهت‌گیری‌های استراتژیک تعریف شود
4- کانون توجه سازمان‌ها از عناصر شغلی به قابلیت‌ها، تغییر کرده است
5- قابلیت‌های منابع انسانی در سطوح فردی، گروهی و سازمانی قابل سنجش و ارتقا هستند
6- سازمان باید در قابلیت‌هایی از منابع انسانی سرمایه‌گذاری کند که آن قابلیت‌ها برای انجام قابلیت محوری Core Competency بنگاه حیاتی باشد
7- سازمان‌ها مسئول فراهم کردن فرصت‌های رشد و توسعه افراد بوده، افراد مسئول بهره‌برداری از آنها هستند
8- مدیریت میانی و عملیاتی مسئول قابلیت‌های منابع انسانی می‌باشند
9- ارتقای قابلیت‌های منابع انسانی به مجموعه‌ای از فرایندها و رویه‌های مناسب نیاز دارد
10- در حالی که تکنولوژی و اشکال سازمان دچار دگرگونی و تکامل می‌شوند، سازمان‌ها باید به گونه‌ای مستمر قابلیت‌های منابع انسانی را پرورش داده، تکامل بخشند
ساختار P-CMM
الگوی بلوغ قابلیت افراد دارای ۵ سطح بلوغ، ۲۲ ناحیه فرایندی و هر فرایند در برگیرنده ۳ تا ۵ هدف و چندین فعالیت است. اجزای ساختاری P-CMM شامل موارد زیر است:
سطح بلوغ: بیانگر سطح جدیدی از قابلیت‌های منابع انسانی است که از راه طراحی یا تحول یک یا تعدادی از فرایندهای منابع انسانی به وجود آمده است.
نواحی فرایندی: مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبط که به گونه‌ای جمعی و توأمان برای دستیابی به مجموعه‌ای از هدف‌ها و مشارکت در ایجاد قابلیت‌های ویژه یک سطح خاص میشود.
هدف‌ها: نتایج منحصر به فرد و مورد انتظار هر یک از نواحی فرایندی است. هر یک از نواحی فرایندی دارای ۲ تا ۵ هدف است که یکی از آنها نهادینه‌سازی است.
فعالیت‌ها: مسیرهای تحقق هدف‌های نواحی فرایندی هستند.
مدل بلوغ قابلیت نیروی انسانی
2-مدل سرمایه‌گذاری انسانی
یکی از معتبرترین استانداردهای منابع انسانی، استاندارد سرمایه‌گذاری در منابع انسانی است. این مدل در دهه ۱۹۹۰ با هدف ایجاد یک معیار پایه برای ارتقای کیفیت آموزش و توسعه سازمان‌های دولتی و خصوصی انگلستان ارایه گردید و با استقبال وسیعی در دنیا مواجه شد. هر سازمانی که تمایل دارد کارکنان خود را از همه سطوح سازمان، مشارکت دهد و تعهدی بسیار به شرکت و مشتریان آن داشته باشد، آمادگی دارد که یک سرمایه‌گذار شود. استاندارد سرمایه‌گذاری کنندگان در منابع انسانی، بزرگترین جایزه برای یادگیری و توسعه در انگلستان محسوب میشود. این مدل در صدد کمک به سازمان‌هایی است که در پی کسب بهره‌وری بالاتر، رشد پایدار و سودآوری بیشتر از طریق تمرکز روشن روی گام‌های عملی و قابل سنجش هستند. در حال حاضر بیش از ۲۵۰۰۰ سازمان در سراسر دنیا در کشورهایی مثل استرالیا، دانمارک، فرانسه، آلمان، سوئد، هلند، مصر، زلاندنو و امارات متحده عربی، به طور رسمی به عنوان سرمایه‌گذاران در منابع انسانی شناخته شده‌اند.
مطابق با آنچه که IIP انگلستان – سازمان مسؤل اداره امور مربوط به IIP – ارائه کرده است، IIP چارچوبی برای بهبود توان رقابتی و عملکرد کسب و کار، از طریق یک رویکرد برنامه‌ریزی شده برای تعیین و ابلاغ اهداف به کارکنان و توسعه آنها برای تحقق آن اهداف می‌باشد. این مدل، همانطور که در شکل ذیل مشاهده میشود، سه اصل و ده معیار دارد که با استفاده از آن میزان بلوغ و تعالی سازمان در حوزه منابع انسانی سنجیده و ارزیابی میشود.
مدل سرمایه‌گذاری منابع انسانی
اصل ۱: تدوین استراتژی‌های بهبود عملکرد سازمان
معیار ۱: استراتژی بهبود عملکرد سازمان به طور واضح و روشن تعریف و درک میشود.
معیار ۲: یادگیری و توسعه به منظور بهبود عملکرد سازمان برنامه‌ریزی میشود.
معیار ۳: استراتژی‌هایی برای مدیریت کارکنان به منظور افزایش برابری فرصت توسعه آنها تدوین می‌شوند.
معیار ۴: قابلیت‌های مدیران باید برای رهبری، مدیریت و توسعه کارکنان به طور مؤثر و واضح تعریف و درک شود.
اصل ۲: اقدام برای بهبود عملکرد سازمان
معیار ۵: مدیران در رهبری، مدیریت و توسعه کارکنان به طور مؤثری عمل می‌کنند.
معیار ۶: کمک افراد به سازمان، تقدیر و با ارزش تلقی میشود.
معیار ۷: افراد به منظور پذیرش مالکیت و مسؤلیت از طریق مشارکت در تصمیم‌گیری تشویق می‌شوند.
معیار ۸: کارکنان به طور مؤثر یاد می‌گیرند و توسعه می‌یابند.
اصل ۳: ارزشیابی تأثیر سرمایه‌گذاری در منابع انسانی بر عملکرد سازمان
معیار ۹: سرمایه‌گذاری در منابع انسانی عملکرد سازمان را بهبود می‌دهد.
معیار۱۰: بهبودها به طور مستمر انجام می‌شوند به طریقی منابع انسانی مدیریت و توسعه داده شوند.
استاندارد ۳۴۰۰۰ منابع انسانی ابزار ارزیابی و آسیب‌شناسی فرایندها و نتایج منابع انسانی است. در این استاندارد، مدل فیلیپس، مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی (PCMM) و مدل سرمایه‌گذاری انسانی گنجانده شده است. استاندارد ۳۴۰۰۰ از جمله استانداردهایی است که اخیرا و از سال ۲۰۰۱ به منظور ارزیابی و ارتقای سیستم منابع انسانی مورد استفاده قرار گرفته است.
این استاندارد دارای ۵ سطح بلوغ است. هر سطح بلوغ یک مرحله تکاملی است که سطحی از قابلیت‌ها را برای بهبود منابع انسانی ایجاد کرده و نهادینه می‌کند. هر مرحله بلوغ از چندین فرایند و هر فرایند دارای چندین هدف است که اگر برآورده شوند به توانایی آن فرایند برای اثرگذاری بر منابع انسانی منجر میشود. وقتی اهداف همه فرایندها در یک سطح بلوغ برآورده شود، سازمان آن سطح بلوغ را کسب کرده و وارد سطح جدیدی از قابلیت‌های منابع انسانی میشود. استاندارد ۳۴۰۰۰، ۲۰ فرایند منابع انسانی و ۱۲ متغیر نتیجه‌ای و نگرشی منابع انسانی را در قالب ۳۴۰۰۰ امتیاز (۲۰۰۰۰ فرایندها و ۱۴۰۰۰ نتایج و نگرش‌ها)، ارزیابی می‌کند.
3- مدل فیلیپس
شرکت فیلیپس از بنیانگذاران بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (EFQM) و از اعضای اصلی آن است. فیلیپس به عنوان یکی از تعهدات راهبردی خود از سال 2004 ابزارهایی تحت عنوان “ابزارهای ارزیابی فرایند” طراحی کرده است. ابزارهای ارزیابی فرایند، شبکه‌های بلوغی هستند که برای فرایندها یا کارکرد خاصی طراحی شده‌اند. این ابزار برای کارکردهای مدیریت فرایند تولید، مدیریت منابع انسانی، مدیریت زنجیره تأمین، مالی و بازاریابی و فروش ارائه شده است. PST ها به ارزیابیِ میزان بلوغ این فرایندها پرداخته و کمک می‌کنند تا مسیر رسیدن به سطوح بلوغ بالاتر شفاف شود. در این الگو، هر فرایند به قسمت‌های کوچکتری به نام عنصر که معمولا 10 تا 15 عنصر است، شکسته میشود. به این مدل در شکل زیر اشاره شده است.
مدل منابع انسانی فیلیپس
این مدل شامل ۱۰ مولفه به شرح زیر است که هر یک نماینده فرایند خاصی از منابع انسانی هستند.
معیار 1- استراتژی منابع انسانی: فرایند استراتژی منابع انسانی استراتژی کسب و کار را به اهداف و فعالیت‌های منابع انسانی مرتبط می‌کند، به گونه‌ای که در نتیجه استراتژی کسب و کار سهیم باشد. در این فرایند سهم حداکثری فعالیت‌های منابع انسانی در تحقق اهداف کسب و کار تضمین میشود. در نتیجه فرایندهای منابع انسانی نیز با اهداف کسب و کار پیوند می‌خورند.
معیار 2- توسعه قابلیت‌های سازمان: توسعه قابلیت‌های سازمان بر رشد سازمان جهت تحقق استراتژی‌های کسب و کار تمرکز می‌کند. قابلیت‌های سازمانی می‌تواند از طریق رهبری، فرهنگ و شایستگی‌ها، ردیابی شود. اهداف و اولویت‌ها در رابطه با فرایندهای دیگر منابع انسانی (کارگزینی، توسعه کارکنان، مدیریت استعداد، مدیریت عملکرد و پاداش و شناسایی) جهت تحقق کامل اهداف سازمانی، مشخص می‌شوند. در اینجا توانایی سازمان در مدیریت تغییرات، بهبود فرایندها و یادگیری نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد.
معیار 3- کارگزینی: فرایند کارگزینی شامل ۴ فرایند فرعی است. اول، تعریف اهداف استراتژیک و اولویت‌ها برای فرایند کارگزینی. این امر، خروجی فرایند استراتژی منابع انسانی و توسعه قابلیت‌های سازمان است. شکاف بین آینده استراتژیک و برنامه‌های جاری، باید به صورت دقیق مورد بررسی قرار گیرد و تحلیل شکاف صورت پذیرد. تحلیل شکاف، شامل پیش‌بینی دقیق در خصوص استخدام از بازار کار داخل و خارج سازمان بر اساس استراتژی‌ها و اولیت‌ها است. فعالیت‌های مورد نیاز جهت انجام تغییرات و جابجایی‌های داخلی نیز باید تعریف شود.
معیار 4- توسعه کارکنان: توسعه کارکنان شامل یادگیری، برنامه‌ریزی توسعه، اجرای برنامه توسعه و برنامه‌ریزی بهبود است. این فرایند باید رشد فردی را به جهت استراتژیک کسب و کار از طریق خروجی‌های توسعه قابلیت سازمانی و سایر فرایندهای منابع انسانی، مرتبط سازد. سپس، رشد فردی باید در جهت از بین بردن شکاف بین شایستگی‌های فعلی و مورد نیاز که از فرایند مدیریت عملکرد حاصل میشود، حرکت کند.
معیار 5- مدیریت استعداد: فرایند مدیریت استعداد یک شکل خاص از توسعه کارکنان است که جهت شناسایی گروه‌های هدفی که برای رسیدن به اهداف آتی سازمان ضروری هستند، صورت می‌پذیرد. فرایند مدیریت استعداد کلیدی است برای جذب، نگه داشت، انتخاب، نگهداشت و توسعه استعداد برای رهبران آینده سازمان است.
معیار 6- مدیریت عملکرد: مدیریت عملکرد فرایندی است که اهداف کسب و کار را به اهداف فردی برای دوره تعریف شده آینده مرتبط می‌کند و ارزیابی دوره گذشته صورت می‌پذیرد.
معیار 7- پاداش و شناسایی: فرایند پاداش و شناسایی در جذب، نگهداشت و انگیزش افراد سهم دارد. فرایند اعطا پاداش به کارکنان بر اساس سهم آنها در ایجاد ارزش‌افزوده برای سازمان است که می‌تواند مالی یا غیر مالی باشد.
معیار 8- ایمنی و سلامت: ایمنی و سلامت، شرایط کاری را در بر می‌گیرد. این فرایند بر مدیریت و بهبود رویه‌های سلامت و ایمنی، جلوگیری از کارافتادگی و بهبود شرایط کار تمرکز دارد.
معیار 9- ارتباطات درونی و بیرونی: این فرایند تشریح می‌کند که مدیران منابع انسانی چگونه با درون و بیرون سازمان تعامل دارند. همچنین از آگاهی آنها از تاثیر سازمان بر جامعه بومی و محیط، اطمینان حاصل می‌کند. ارتباطات درون سازمانی مواردی همچون کارکنان، مشاوران کاری و سایر نماینده‌های کارکنان را شامل میشود. مدیریت روابط برون سازمانی شامل ارتباط با اتحادیه‌های کارگری و سایر نمایندگان کارکنان در خارج از سازمان میشود.
معیار 10- مدیریت داده و سیستم‌های منابع انسانی: این فرایند شامل رویه‌ها و سیستم‌های جمع‌آوری، نگهداری، پردازش و تحلیل‌های داده‌های منابع انسانی برای حمایت از فرایندهای مرتبط منابع انسانی می‌باشد.
4- مدل 34000
مدل 34000 برای این ایجاد شده است تا بتواند بطور یکپارچه و منسجم همه فرایندهای منابع انسانی را آسیب‌شناسی و اثربخشی آنها را ارزیابی و سازمان‌ها را در جهت ایجاد آنها یاری کند. بر اساس مدل 34000 می‌توان وضعیت موجود مدیریت منابع انسانی و سطح بلوغ فرآیندهای منابع انسانی در سازمان را بررسی و پروژه‌ها و اقدامات بهبود و توسعه آنها را فراهم کرد و یک فرهنگ تعالی و کمال را در سازمان ایجاد نمود.
به بیان دیگر هدف از آن بررسی نظام‌مند، جامع و یکپارچه سیستم منابع انسانی با رویکرد عملی است. مدل 34000 اخیرا مورد استفاده شرکت‌ها به منظور ارزیابی و ارتقای سیستم منابع انسانی قرار گرفته است. ویژگی‌های خاص استاندارد و سلسله مراتبی بودن آن و نیز تعریف دقیق اقدامات و توانمندی‌هایی که شرکت‌ها در هر سطح برای اجرا و ارتقا و سیستم منابع انسانی بدان نیازمندند از جمله مهم ترین ویژگی‌های این مدل است.
همانطور که عنوان شد این مشاور به دلیل تسلطی که بر استاندارد 34000 دارد از این مدل برای سنجش نگرش‌های منابع انسانی استفاده می‌کند. این نگرش‌ها شامل 12 نگرش مختلف است که مختصرا در زیر توضیح داده میشود:
- رضایت شغلی: بیانگر این است که فرد تا چه اندازه کار خود را دوست دارد. یعنی ارزیابی شخص در مورد شغل خودش و اینکه در یک ارزیابی کلی، آیا فرد احساس مثبتی به عوامل شغلی خود دارد یا نه. رضایت شغلی شامل رضایت از نفس کار، پرداخت و ارتقا و همکاران و سرپرستی میشود
- تعهد سازمانی: به نگرش کلی فرد به سازمان به عنوان یک کل دلالت دارد. تعهد سازمانی در برگیرنده پذیرش اهداف و ارزش‌های سازمان، تمایل به تلاش برای سازمان و قصد ادامه عضویت در سازمان و وفاداری به آن می‌باشد. تعهد سازمانی شامل سه مولفه شناختی، عاطفی و مستمر است.
- ماندگاری کارکنان و عدم ترک خدمت: متغیر بسیار مهمی است. ترک خدمت به خروجی دائمی فرد از سازمان اشاره دارد. منظور ما از خروج در اینجا خروج ناشی از کوچک کردن اندازه سازمان، بیماری، اخراج و بازنشستگی نیست بلکه خروجی است که اثر بدی بر سازمان دارد. ترک خدمت یا جابجایی هرگونه خروجی دائمی داوطلبانه از سازمان را شامل میشود و برخلاف رضایت شغلی و بهره‌وری که افزایش آن هدف مدیران است، ترک خدمات باید کاهش یابد
- استرس: بطور کلی یک واکنش تطبیقی به یک عامل محیطی است که پیامدهای فیزیولوژیک، رفتاری و شناختی و روانشناختی زیادی برای فرد در بر داشته و فرد را از حالت نرمال خارج می‌کند. استرس بسیار کم به بی تفاوتی و بی‌حوصلگی و بیحالی و بی‌انگیزگی منجر میشود و استرس زیاد نیز موجب وحشت از تصمیم‌گیری و اتلاف انرژی میشود
- اعتیاد به کار: اینها افرادی هستند که نیاز به کار در آنها به حدی زیاد و افراطی است که ممکن است خطری جدی برای سلامتی، شادی فردی و روابط درون فردی و وظایف و نقش‌های اجتماعی بوجود آورد چرا که تعهد غیرمعقولی به کار بیش از حد دارند و زمان بسیار زیادی را به فعالیت‌های کاری اختصاص می‌دهند.
- نگرش در خصوص تعادل کار و زندگی: تعادل کار و زندگی برای اثربخشی بلندمدت منابع انسانی لازم است. تضاد کار و خانواده شکلی از تضاد بین نقشی است که فشارهای نقشی از حوزه‌های کاری با وظایف خانواده ناسازگارند.
- عجین شدن با شغل: درجه‌ای است که فرد به صورت ذهنی، شناختی و روانشناختی مشغول شغلش شده و در آن غرق میشود و علاقه و اهمیت خاصی برای شغلش قائل میشود. عجین شدن با شغل با هویت شغلی در ارتباط است و فرد عجین شده معمولا شغلش را صرف خودش می‌داند.
- اشتیاق سازمانی: یا پیوند سازمانی مفهومی است که معمولا به تلاش داوطلبانه اطلاق میشود بدین معنا که وقتی کارکنان امکان انتخاب داشته باشند به طریقی عمل می‌کنند که منافع سازمان افزایش یابد.
- حمایت سازمانی ادارک شده : به اعتقاد کارکنان در رابطه با میزانی که سازمان برای مشارکت، سلامتی و رفاه آنها ارزش قائل است اشاره دارد. مبنای این ادراکات در کارکنان، نحوه تخصیص منابع در سازمان است.
- هویت سازمانی: یعنی پیوند احساسی-شناختی بین تعریف سازمان و تعریف خود، به عبارت دیگر یعنی ادغام خود و سازمان. وقتی فرد خود هویت خودش را به اعتقادات، اهداف و فعالیت‌های یک سازمان گره میزند، هویت سازمانی پیدا می‌کند.
- نبود رفتارهای ضد شهروندی: طیف گسترده‌ای از واکنش‌ها نظیر خرابکاری، دزدی، انتقام‌جویی، نزاع و پرخاشگری و حتی شوخی را در بر می‌گیرد و به سازمان یا اعضا آن آسیب میزند.
- رفتار شهروندی سازمانی: رفتارهای داوطلبانه‌ای هستند که جزو وظایف رسمی فرد در سازمان محسوب نمی‌شوند و سازمان بابت آنها پاداشی به فرد نمی‌دهد
سطوح استاندارد ۳۴۰۰۰ منابع انسانیسطح ۱، صفر: در سطح صفر سازمان یک راه مستمر برای انجام کار ندارد و متناسب با مشکلات سازمان، راه حلی ارایه میشود و مشکل حل میشود. در این سطح هیچ فرایند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی در این مرحله پراکنده، بی‌ثبات، غیرمستمر و غیرمرتبط است. سازمان‌هایی که در سطح بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی‌ترین مشکلات این سازمان‌ها، کمبود استعدادهاست. حتی برای برخی از حوزه‌های منابع انسانی فرایندهای تعریف شده‌ای وجود ندارد.
سطح ۲، مقدماتی: در سطح مقدماتی سازمان مبنایی برای فرایندهای منابع انسانی ایجاد می‌کند. در اینجا اقدامات منابع انسانی در سطح واحد صورت می‌پذیرد. در سطح دوم تلاش میشود تا مشکلات واحد حل شود و مدیران قابلیت لازم را برای این کار کسب کنند.
سطح۳، میانی: در سطح میانی سازمان در صدد شناسایی اقدامات عالی و یکپارچه‌سازی آنها در فرایندهای سازمانی است. وقتی اقدامات منابع انسانی در سطح واحد انجام شد، در مرحله سوم باید اقدامات منابع انسانی در سطح سازمان مدنظر قرار گیرد. در این سطح سازمان چارچوب کلی برای شایستگی‌های منابع انسانی ایجاد می‌کند که معماری منابع انسانی سازمان را شکل می‌دهد.
سطح ۴، پیشرفته: در سطح پیشرفته سازمان درصدد همراستاسازی فرایندها با عملکرد کل سازمان است. در اینجا سازمان از قابلیت‌های ایجاد شده در سطوح قبلی استفاده می‌کند. حال سازمان می‌تواند قابلیت و عملکرد را به طور کمی اندازه‌گیری و مدیریت کند. از آنجا که تواسته است شایستگی‌های منابع انسانی را ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می‌تواند نتایج را پیش‌بینی کند.
سطح ۵، بهینه: در پنجمین سطح بلوغ که بهینه است، سازمان در پی بهبود همه فرایندها است. در سطح پنجم کل سازمان به نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر، نتیجه قابلیت‌های افراد و تیم‌ها است. در اینجا بهبودهای مستمر در سطوح فردی، گروهی و سازمانی انجام می‌پذیرد. در این سطح همراستاسازی و همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است.
ساختار و معماری مدل 34000
مدل 34000 برای سازمان‌ها این کارکرد را دارد که بتوانند وضعیت موجود منابع انسانی را ارزیابی کنند. وضعیت موجود را با استاندارد مقایسه کنند و به‌صورت تدریجی بهبود دهند. شکل زیر به صورت ساده‌ای این کارکرد را نشان می‌دهد.
مدل 34000 منابع انسانی
همانطور که در شکل نشان داده شد، مدل 34000 علاوه بر آسیب‌شناسی، عارضه‌یابی و ارزیابی، وضعیت موجود را با استاندارد مقایسه کرده و نقشه راهی برای بهبود ارائه می‌کند.