تحلیل و گریدینگ شغلی

فرایند تحلیل و گریدینگ شغلی در پیوندهای استراتژیک

در پست قبلی، پیوندهای استراتژیک فرایند شماره 1 (ساختار سازمانی) را بررسی کردیم. حال بر فرایند دوم (تحلیل و گریدینگ شغلی) تمرکز می کنیم. گریدینگ شغلی (Position)، یکی از عناصر طراحی سیستم حقوق و دستمزد می باشد که بر اساس آن، مزد شغل محاسبه می شود و مکمل آن، گریدینگ شخصی (Person) و ارزیابی عملکرد (Performance) می باشد که در نهایت می توانند منجر به تعیین جمع حقوق و دستمزد دریافتی شاغل شود.

اما چگونه می توان در رویکردهای طبقه بندی مشاغل (مثلا بر اساس استاندارد G20 یا مدل Hay)، نگاه استراتژیک را وارد نمود ؟ (فرض نوشته حاضر این است که مخاطب، با رویکردهای کلی طبقه بندی مشاغل نظیر G20 آشنایی نسبی دارد) . در سطح بلوغ 5 از این فرایند به نکات زیر بر می خوریم :

دستورالعمل دسته بندی مشاغل استراتژیک، مشخص شده است.

در شرح شغل، مضامین استراتژی شرکت گنجانده شده و وضعیت مشاغل بر اساس استراتژی های شرکت بررسی می شود. شاید در نگاه اول، آیتم های الگوهایی نظیر G20 یا Hay چندان استراتژیک به نظر نرسد ! البته اگر مدیر منابع انسانی، تفکر استراتژیک نداشته باشد این قضیه ممکن است محتمل هم باشد و ریسک بی تفاوتی استراتژیک در تعیین حقوق و دستمزد بالا می رود.

با این حال به نظر می رسد در گریدینگ شغلی در صورت چاشنی نمودن تفکر سیستمی، در همین الگوهای G20 و Hay نیز می توان، نگاه استراتژیک را وارد کرد. بنده بر اساس تجارب و آموزه های شخصی ، بعضی از راه حل ها از این قرار خواهند بود: 

بعد از استخراج “حق گرید شغلی” از جداول امتیازی (مثلا G20) می توان آن را در نوع شغل (اعم از حیاتی، کلیدی، محوری، ضروری) ضرب نمود. اگر مشاغل حیاتی و کلیدی را معادل “مشاغل استراتژیک” در نظر بگیریم، بر اساس دستورالعملی که در مقالات قبلی همین کانال برای شناسایی مشاغل استراتژیک ذکر شد می توان تمایز در حقوق این مشاغل را ایجاد کرد.

 هنگام امتیازدهی به معیارهای G20، دو ملاک اصلی در امتیازدهی وارد می شود (الف: سطح و ب: فراوانی). یعنی در هریک از معیارها (نظیر مسوولیت مالی، مسوولیت انسانی، سختی کار، کوشش فکری، و …)، کف و سقف امتیاز بر حسب سطح (از مقدماتی تا خبره) و فراوانی (از کم به زیاد) سنجیده می شود. تعاریف سطح و فراوانی را در هر معیار، به گونه ای می توان اعمال نمود که مشاغل استراتژیک در هر معیار امتیاز بالاتری را نصیب خود نمایند.

به عنوان مثال در معیار یازدهم از مدل G20، معیاری با عنوان “استقلال و آزادی عمل” را داریم که سقف امتیاز آن 500 است. بدون شک، اگر آگاه باشیم که مشاغل استراتژیک، مشاغلی هستند که اختیار و آزادی عمل وسیعی دارند، از این نکته غافل نمی شویم که برای مشاغل استراتژیک، امتیاز آزادی عمل سطح 5 با فراوانی نسبتا زیاد را منظور کنیم. مشابه این مثال را می توان برای هریک از این جداول بکار برد.

 

فرایند سوم پیوندهای استراتژیک منابع انسانی: جذب و گریدینگ شاغل

در این فرایند نیز در سطح بلوغ 5 به الزامات استراتژیک برخورد می کنیم:

• مدل شایستگی و کانون ارزیابی و استخدام در شرکت استفاده می شود
• اثربخشی فرایند جذب و گریدینگ همسو با استراتژی شرکت سنجیده می شود.

 

الزام اول: طراحی مدل شایستگی و کانون ارزیابی

در بحث طراحی مدل شایستگی (Competency  Model) و  کانون ارزیابی (Assessment center) نیز متاسفانه گاهی غفلت استراتژیک رخ می دهد. مثلا طراحی مدل شایستگی مدیران یک سازمان، صرفا بر اساس نمونه های داخلی و خارجی بدون توجه به استراتژی سازمان، نمونه ای از چنین غفلتی است. بنابراین به غیر از الگوبرداری (Benchmarking) و نیز به غیر از بررسی کتابچه توصیف مشاغل (Job description)، یکی از ورودی های لازم در طراحی مدل شایستگی مدیران، توجه به استراتژی شرکت است.

بعنوان مثال، مدیر بازرگانی در شرکتی که استراتژی کلان “رهبری هزینه یا cost leadership” دارد، شایستگی “حساس بودن به بهره وری” ، برایش اولویت بالایی دارد ولی اگر استراتژی همان شرکت، “نوآوری محصول” باشد در این صورت مثلا شایستگی با عنوان “شم فناورانه”، شایستگی مورد انتظار اولویت دار این مدیر است. مثالهایی از ماتریس های تناظر میان استراتژی ها با شایستگی ها را در نوشته های بعدی در وب سایت ارائه خواهم نمود.

الزام دوم: بررسی اثربخشی فرایند جذب همسو با استراتژی شرکت

در موضوع جذب همسو با استراتژی، شاید بتوان رویکرد ABC نوین آقای بکر در کتابی با عنوان “نیروی کار متمایز یا DIFFERENTIATED WORKFORCE” را ذکر نمود. دستورالعمل اجرایی این رویکرد استراتژیک در بحث استخدام بصورت خلاصه بدین شکل است:

• مشاغل استراتژیک یا A را شناسایی کنید.
• همین حالا، افرادی با عملکرد C در مشاغل A را اخراج کنید.
• ایشان را با افرادی با عملکرد A جایگزین کنید.
• به افرادی با عملکرد B در مشاغل A کمک کنید به عملکرد A برسند.
• در مشاغل نوع B، افراد نوع B بگذارید و ضمنا اهداف عملکردی ایشان را نیز سخت گیرانه وضع نکنید. ایشان نباید لزوما Excellent Performer شوند.
• افرادی با عملکرد C را در سایر مشاغل نیز حذف کنید و کلا مشاغل نوع C را برون سپاری کنید.

گریدینگ شغلی
گردآورنده: دکتر امیرحسین صبورطینت – مشاور ارشد حوزه مدیریت استراتژیک و منابع انسانی

گروه مشاوران سرآمد کسب و کار (BCG)
مطالب مرتبط: فرآیند ساختار سازمانی در پیوندهای استراتژیک منابع انسانی