5 گام موثر بر مديريت تغيير

مديريت تغيير مديريت تغيير

تئوري هاي مديريت تغيير چهارچوب ها و رويکردهاي نظري ارزشمندی دارند، اما عوامل اساسي کمي، تغيير را امکان پذير کرده اند. اساسا ‏تغيير نياز به درک مشترک، برنامه ريزي و درک رفتار سازماني دارد.‏

• درک آنچه نياز به تغيير دارد

درک تغيير برای مديريت تغيير به آساني بيان آن نيست. زمان بيشتري لازم است تا مشکلات سازمان عميق تر بررسي شود. اگر سود آوري ما دچار مشکل ‏است بايد ديد که منشا مشکل چيست؟ نکته مهمT تشخيص مشکلات و واقعيت ها قبل از سرمايه گذاري در هر فرايند تغيير مي باشد.‏

• شفاف کردن فرايندهاي تغيير

اگر نيار به تغيير را احساس کرديم گام بعدي، تعريف فرايند هاي تغيير، جزئيات و چگونگي دست يابي به آن هاست. زماني که مدير اعلام ‏مي کند” به اصلاح عملکرد فروش نياز داريم”  آيا کافي است؟ اصطلاح عملکرد فروش دقيقا به چه معناست؟ آيا ساختار حقوق نياز به تغيير ‏دارد؟ آيا قلمرو فروش نياز به بازبيني دارد؟ آيا شرح شغل فعلي ، براي کارکنان مناسب است؟ آيا نياز به يک سيستم فروش جديد داريم؟

معمولا بيشتر از يک بعد براي تغيير دادن در مديريت تغيير وجود دارد. براي مثال اگر استراتژي کسب و کار را تغيير دهيم ممکن است ، يک تغيير ساختاري ‏نياز باشد. اگر يک سيستم ‏IT‏ محور بگذاریم معمولا به آموزش نيز نياز پیدا خواهد کرد. ابعاد کليدي سازمان عبارتند از : استراتژي، ‏ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژي و فرايندها. بنابراين بايد تغيير را به صورت کلي ايجاد کرد؛ در غير اين صورت ‏شبيه به چهار پايه اي مي شود که فقط دو پايه دارد!‏

زماني که سازمان از سوي تهديد هاي بيرونی در خطر است،باید سرعت بيشتر شود. از طرف ديگر، تغيير سريع گاهي اوقات منجر ‏به بي ثباتي سازمان مي گردد. همچنين فرايند طولاني تغيير مي تواند به فرسودگي تغيير منجر، و سبب در گير شدن سازمان با مسايل ‏داخلي خود شود.‏

• تخصيص بهينه منابع

يکي از بزرگترين چالش هاي مديريت تغيير نياز به افراد توانمندي است، که بتواند در فرايند تغيير درگير شوند. زيرا نمي توان ريسک کرد و ‏افراد را از کار روزانه شان بازداشت. اما واقعيت آن است که به منظور موثربودن تغيير ،تعدادي از بهترين مديران عالي سازمان مي بايست ‏مستقيما در اداره فرايند تغيير درگير شوند. بديهي است که مي توان از کمک مشاوران بيرون از سازمان نيز بهره مند شد، اما آنها به تنهايي ‏نمي توانند همه کارها را انجام دهند.‏

مديريت ارشد سازمان بايد درباره نحوه انجام و اجراي تغيير بينديشد. شايد نيازي به فعاليت تمام وقت مديران بر روي فرايند تغيير نباشد؛ حتي ‏اگر چنين باشد ميتوان به تفويض وظايف مديران به ديگران انديشيد. شايد اين خود فرصتي براي توسعه بيشتر کارکنان جوان و گسترش ‏مديريت جانشيني باشد.‏

• به کارکنان توجه کنيد

در فرايند تغيير اگر ديدگاه هاي کارکنان را به حساب نياوريم ،دچار اختلال خواهیم شد. روانشناسي تغيير کاملا مشخص است. تغيير داراي ‏اصول کلي براي پيگيري مي باشد. ابتدا لازم است که کارکنان علت تغيير را درک کنند، اگر آن ها قانع نشدند شايد لازم باشد که دليل تغيير ‏ابتدا براي خودتان روشن شود. به هر حال درک تغيير توسط کارکنان، بهترين نقطه آغاز تغيير است. در فرايند تغيير، جنبه هاي ديگري نيز ‏وجود دارد که بعد سياسي و بعد احساسي تغيير را شايد بتوان از مهمترين آن ها دانست. بعد سياسي با ميزان قدرتي که خود شغل دارد در ‏ارتباط است و بعد احساسي به دليل ابهامي است که شرايط جديد به وجود خواهد آورد.‏

• از بالا رهبري کنيد

توصيه مشاوران ارشد مديريت همواره اين است که در فرايند تغيير نياز به حمايت مديريت ارشد سازمان مي باشد. به عبارتي ديگر ،بايد ‏مطمئن بود که تيم مديريت ارشد به طور فعال درگير فرايند تغيير است. شايد بتوان چنين جمع بندي کرد که در جهان کنوني ، تنها تغيير ‏پايدار است. واژه ژاپني ‏Kaizen‏ يا بهبود مستمر روشي در تاييد نياز مستمر به تغيير است.

گروه مشاوران سرآمد کسب و کار (BCG)
مطالب مرتبط: چه کسانی بایستی در فرآیند تغییر در کسب و کار دخالت داده شوند؟